W polskiej branży meblarskiej od miesięcy, o ile nie od lat powtarza się ten sam zestaw wyjaśnień problemów: słabszy popyt w Niemczech, rosnące koszty energii, wysoka zmienność kursów walutowych, drogie surowce, dostępność do drewna, niepewność geopolityczna. Wszystko to jest prawdą, ale tylko w części. Te czynniki dotykają wszystkich. A mimo to, w tych samych warunkach, jedne firmy potrafią rosnąć i bronić marż, a inne walczą o płynność finansową nawet przy pełnym obłożeniu produkcji.

Reklama

To oznacza, że sedno problemu nie jest wyłącznie zewnętrzne. Sedno problemu jest również wewnętrzne. Ta cała narastająca sytuacja tkwi w modelu, według którego polska branża meblarska działała przez ostatnie dwie dekady. I który właśnie przestaje działać.

Ta diagnoza nie jest tylko opisem stanu na rok 2025. To równocześnie próba znalezienia dalszej drogi do roku (umownie) 2030: jak polski producent może przestać być wyłącznie wykonawcą cudzego zamówienia i zacząć budować własną wartość.

Artykuł ten jest moją subiektywną opinią, choć zawiera wiele spostrzeżeń i poglądów, z którymi się zgadzam i które wynikają z wiedzy zdobytej podczas lektury różnych publikacji branżowych. Nie podaję konkretnych źródeł, ponieważ nie są to dosłowne cytaty, a raczej wypisy i notatki z mojej osobistej edukacji. Wracając zatem do tematu…

Reklama

Dlaczego dotychczasowy model przestaje działać?

Polska zbudowała swoją pozycję meblarską na dwóch filarach:

1. Taniej sile produkcyjnej.

2. Eksporcie kontraktowym w formule tzw. Original Equipment Manufacturer, czyli produkcji na zlecenie cudzej marki.

OEM polega na tym, że producent wytwarza wyrób zgodnie z projektem, specyfikacją techniczną, bez marki lub pod marką odbiorcy. Jego przewagą były: skala, koszt pracy, a także szybkość wykonania. Przez lata to wystarczało. Oczywiście były i są inne modele biznesowe, ale skupmy się na tym podstawowym jako wejście w temat i jego rozwinięcie.

Dzisiaj to już nie wystarcza, a powody są proste.

Po pierwsze, koszt pracy nie jest już jednoznaczną przewagą. Automatyzacja procesów produkcyjnych, robotyzacja, optymalizacja logistyki i globalne łańcuchy dostaw powodują, że niska stawka godzinowa nie stanowi bariery wejścia dla konkurencji. Jeśli przewaga firmy opiera się wyłącznie na tym, że „zrobimy to taniej”, to zawsze znajdzie się ktoś, kto zrobi to jeszcze taniej: w Turcji, Ukrainie, Rumunii, Indiach, Wietnamie, już wcale niekoniecznie w Chinach. To nie jest wyścig o jakość. To jest wyścig o cenę, czyli wyłącznie w dół.

Po drugie, przejście od przewagi kosztowej do przewagi wartości w większości polskich zakładów nie nastąpiło. Wiele firm nadal pozostaje w roli podwykonawcy. Tymczasem wartość rośnie tam, gdzie powstaje koncepcja produktu, jego wzornictwo, sposób sprzedaży, a także buduje się jego historia. Większość przedsiębiorstw nie ma nawet działów takiego rozwoju.

Po trzecie, presja rabatowa stała się systemowa. W polskich firmach utrwala się mechanizm, który można nazwać rabatomanią: chroniczne uzależnienie od udzielania rabatów zamiast budowania wartości oferty. Pytanie podstawowe w rozmowie handlowej brzmi „o ile możemy zejść z ceny?”, zamiast „dlaczego, w czym ten produkt uzasadnia swoją wyższą cenę?”. Taka logika prowadzi bezpośrednio do utraty rentowności, nawet przy wysokim wolumenie sprzedaży. Efekt końcowy jest widoczny gołym okiem: hale produkcyjne są pełne, a konta bankowe – niekoniecznie. Produkcja rośnie, a gotówki nie przybywa.

Pięć wewnętrznych źródeł kryzysu branży

Kryzys nie wynika wyłącznie z warunków rynkowych. Wynika głównie z konstrukcji samych firm. Jest pięć obszarów, które powtarzają się praktycznie wszędzie.

Brak strategii wartości i pozycjonowania

Zbyt wiele firm działa według zasady „zrobimy wszystko dla każdego”. Nie ma jasnej definicji, kto jest docelowym klientem, jaki problem tego klienta rozwiązujemy i dlaczego akurat nasz produkt jest lepszy niż jego alternatywa. To nie jest strategia. To improwizacja. Firma, która nie wybiera, komu chce służyć i w czym chce być najlepsza, nie zbuduje przewagi. Zbuduje tylko zdolność szybkiego kopiowania i teoretycznego nadążania za trendami.

Słaby system cenowy i brak kontroli rentowności

W wielu firmach decyzje cenowe zapadają prawie intuicyjnie. Handlowiec proponuje cenę, aby domknąć kontrakt. Brakuje pojęcia marży minimalnej (tzw. marży progowej, czyli wartości, poniżej której sprzedaż nie jest dopuszczalna). Brakuje wiedzy o rzeczywistym koszcie obsługi konkretnego klienta. To znaczy cena startowa oczywiście jest, ale często dochodzi do jej obniżenia pod wpływem obiecanego wolumenu, lub następuje akceptacja ceny bez należytej oceny wszystkich kosztów towarzyszących realizacji takich kontraktów.

To jest zadanie dla controllingu rentowności. Controlling rentowności to stały system analityczny, który łączy dane produkcyjne, handlowe, a także logistyczne i pokazuje faktyczną marżę na każdej pozycji asortymentowej i dla każdego klienta. Bez tego firma nie zarządza ani ceną, ani marżą. Firma tylko reaguje na presję realizacji. Moją radą jest słuchać podczas takich negocjacji, a potwierdzać dopiero po dokonaniu pełnej analizy kosztowej.

Uzależnienie od kilku dużych klientów i jednego rynku

Struktura sprzedaży wielu polskich producentów jest podobna: dwóch lub trzech kluczowych odbiorców odpowiada za 50 do 70% całkowitych przychodów. W większości przypadków są to duże, zagraniczne sieci handlowe lub pośrednicy. Dopóki składają zamówienia – sytuacja wydaje się stabilna. Jednak w momencie, gdy zaczynają stawiać nowe wymagania dotyczące cen, rabatów, dodatkowych usług logistycznych, rentowność firmy znika po jednej negocjacji.

Taki model działalności nie daje bezpieczeństwa – to gra z wysokim ryzykiem. Utrzymywanie równowagi w biznesie wymaga dywersyfikacji, czyli zróżnicowania zarówno portfela klientów, jak i rynków zbytu. Nie jest to przywilej tylko dużych firm, lecz konieczność dla tych średnich, które chcą zachować niezależność i odporność na wahania zamówień ze strony kilku dominujących partnerów.

Złożoność operacyjna i brak dyscypliny produkcyjnej

Oferty produktowe wielu zakładów to katalog życzeń: setki wariantów, dziesiątki wybarwień, liczne detale indywidualne, niestandardowe rozwiązania pod pojedyncze zamówienia. Każdy taki dodatkowy wariant oznacza więcej przezbrojeń, dłuższy czas przygotowawczy, większe ryzyko błędów i więcej reklamacji. To są koszty, których często nikt nie liczy. A jeżeli nawet liczy, to wartości te podlegają ciągłym zmianą.

W dojrzałych organizacjach funkcjonuje proces Sales and Operations Planning, czyli zintegrowane planowanie sprzedaży i produkcji. S&OP jest stałym cyklem pracy, w którym sprzedaż, produkcja i logistyka uzgadniają jeden wspólny plan. W wielu polskich firmach ten proces nadal istnieje tylko w głowach właścicieli albo w niedopasowanych arkuszach kalkulacyjnych. A przecież powiązanie takie jest niezbędne, gdyż produkcja musi odpowiadać na zapotrzebowanie sprzedaży nie tylko ilościowo, ale również co do czasu i miejsca.

Luki w zarządzaniu i koncentracja władzy właścicielskiej

Większość polskich firm meblarskich to firmy rodzinne. Ich siłą są doświadczenie i lojalność. Ich słabością – niechęć do zmiany stylu zarządzania. Bardzo często jedna osoba, najczęściej właściciel, podejmuje wszystkie decyzje: produktowe, cenowe, inwestycyjne, personalne. Nie ma prawdziwych menedżerów odpowiedzialnych za rozwój oferty, kluczowych klientów, marżowości, a także planowania operacji technologicznych.

Problemem nie jest brak wiedzy. Problemem jest brak gotowości do oddania części odpowiedzialności, czyli do profesjonalizacji zarządzania. Również zadania specjalistyczne: sprzedaż, marketing, logistyka często są w rękach mianowanych do tego osób, a nie specjalistów.

Objawy zmęczenia systemu

Objawy przytkania widać w codziennym funkcjonowaniu wielu zakładów:

• Właściciel mówi: „mamy rekordowy obrót”, ale na rachunku bieżącym gotówki nie przybywa. Obrót nie jest dochodem.

• Produkcja jedzie pełną mocą, ale w harmonogramie co chwila pojawiają się „pilne wstawki” dla dużego lub ważnego klienta. Rozbijają one cały rytm pracy reszty zakładu.

• Zespoły nie planują z wyprzedzeniem. Głównie gaszą pożary.

• Struktura asortymentu jest niekontrolowana. Statystycznie 20 do 30% produktów odpowiada za 80% marży firmy, ale prawie nikt nie ma odwagi wycofać reszty z oferty, mimo że generuje głównie koszty i chaos organizacyjny. To jest etap, w którym firma jest fizycznie zajęta, ale strategicznie bezradna.

Jak wyjść z pułapki: pięć kroków naprawczych?

Wprowadzenie reguł gry cenowej

Każda firma potrzebuje formalnej polityki zarządzania ceną. Podstawowy element to marża minimalna – poziom rentowności, poniżej którego nie sprzedajemy. Rabat nie może być aktem desperacji. Rabat musi wynikać z policzonego kosztu obsługi. Na kilka ostatnich targach określałem kilka poziomów cenowych z uwzględnieniem każdego klienta i towarzyszących kosztów jego obsługi, z których najniższy był nieprzekraczalny lub nawet wymagał określonych warunków do spełnienia przez kupca. Zero-jedynkowo wolę, abyście wrócili z niczym niż dokonali sprzedaży poniżej tych wartości. W efekcie udało się ponieść poziom marży od kilku do nawet kilkunastu procent.

Controlling rentowności

Niezbędne jest wdrożenie narzędzi, które pokazują marżę kontrybucyjną na poziomie pojedynczego wariantu produktu i pojedynczego klienta. Bez takiej analizy właściciel nie wie, które relacje rozwijać, które utrzymywać, a które wygaszać. To nie jest matematyka dla księgowych. To jest język przetrwania. Ważne, aby te założenia uwzględniały zmienne, które mogą towarzyszyć sprzedaży każdego SKU. Np. wielkość zamówienia = wielkość serii, ale też wszystkie pozostałe zmienne kosztowe.

Redukcja złożoności oferty

Należy celowo ograniczyć liczbę wariantów, w pierwszym kroku nawet o 15 do 30%. Kolejny krok to standaryzacja komponentów i zasada, że nowy produkt zostaje w ofercie tylko wtedy, gdy w określonym czasie osiągnie zakładany wolumen sprzedaży. Dyscyplina asortymentu bezpośrednio przekłada się na mniejszą liczbę przezbrojeń, mniej błędów jakościowych, a także lepszą powtarzalność. Przed wdrożeniem nowego wzoru zawsze pytam: „Które najsłabsze modele zastąpi?” Odpowiedź zwykle jest taka: „Nie wiemy, bo niby skąd mamy wiedzieć jak się będzie sprzedawał”. Tragedia! Bo to można wiedzieć, ale zostawmy to na inną okazję.

Wdrożenie zintegrowanego planowania sprzedaży i produkcji

Planowanie sprzedaży i operacji, musi stać się stałym procesem, a nie doraźną dyskusją. Spotkania sprzedaży, produkcji i logistyki powinny kończyć się jedną wersją planu, a nie trzema arkuszami kalkulacyjnymi z trzema różnymi założeniami.

Kluczowe wskaźniki KPI muszą obejmować m.in.: terminowość dostaw, efektywność wyposażenia produkcyjnego, a także koszty przezbrojeń. To nie jest biurokracja. To warunek stabilności i przewidywalności. Niestety, sprzedaż widzi sztuki, produkcja serie. Jeśli to nie zostanie ustalone, produkcja zawsze będzie wybierała lepsze kąski spychając te niechciane na koniec. W konsekwencji sprzedaż czegoś nie otrzyma na czas, a jeden brak realizacji w oczach klienta dyskredytuje nie tylko produkt, ale również handlowca, a w konsekwencji całą firmę.

Przewaga wartości zamiast przewagi ceny

Polskie firmy meblarskie mają kompetencje, by konkurować terminowością, jakością wykonania, elastycznością projektową, serwisem posprzedażowym, a nie tylko ceną jednostkową. To oznacza odejście od czystego modelu OEM na rzecz modeli, w których firma współtworzy produkt, a w konsekwencji współtworzy marżę.

Tu pojawiają się dwa pojęcia:

1. Original Design Manufacturer (ODM) – producent, który nie tylko wytwarza, ale współprojektuje produkt, wnosi własne rozwiązania konstrukcyjne, własne kolekcje, własne wzornictwo.

2. Own Brand Manufacturer (OBM) – producent, który sprzedaje produkt pod własną marką, buduje własną rozpoznawalność i kontroluje relację z rynkiem.

Ważne: im bliżej klienta końcowego znajduje się firma, tym większą część wartości przejmuje! To już się dzieje. Wiele przedsiębiorstw prowadzi taki proces dla wycinku swojego rynku od zawsze. Więc w czym problem?…

Problem zaczyna się tam, gdzie kończy się produkcja a zaczyna komunikacja.

Firmy często mają realną przewagę wartości (UVP – Unique Value Proposition) – mają lepszy produkt, wyższą jakość obsługi, bardziej elastyczne podejście – ale nie potrafią tego jasno zakomunikować rynkowi. Zbyt często przekaz marketingowy koncentruje się na parametrach technicznych lub cenie, zamiast pokazywać, dlaczego oferta jest wyjątkowa i jakie korzyści wnosi dla klienta.

Budowanie przewagi strategicznej (UPS – Unique Positioning Statement) wymaga nie tylko jej posiadania, ale przede wszystkim konsekwentnego i spójnego komunikowania w każdym punkcie styku z klientem – od strony internetowej, przez prezentacje handlowe, po obsługę posprzedażową. Bez tego nawet najlepsza wartość nie stanie się przewagą. Dopiero świadome zarządzanie komunikacją wartości sprawia, że rynek zaczyna ją dostrzegać – i jest gotów za nią zapłacić więcej.

Strategiczna mapa przetrwania 2026-2030

Uważam, że rok 2025 może być punktem zwrotnym. Polska przestaje być „tanią fabryką Europy”. Jednak większość firm nie osiągnęła jeszcze dojrzałości marki i pozycji negocjacyjnej typowej dla pełnoprawnych graczy globalnych. Branża stoi w lekkim rozkroku.

Ścieżka rozwoju ma trzy etapy:

Etap pierwszy: OEM – fabryka cudzej marki. Dla przypomnienia: producent wykonuje mebel według zewnętrznej specyfikacji. Zaletą jest stabilność zamówień i skala. Wadą – całkowita zależność. Marża kończy się na fakturze wystawionej sieci handlowej.

Etap drugi: ODM – producent, który współtworzy wartość. Jest to model pośredni. Firma nie tylko produkuje, ale też projektuje. Dostarcza wzory, proponuje konstrukcję, tworzy gotowe linie, które klient może kupić niemal „z półki”. W tym modelu firma zaczyna sprzedawać nie tylko materiał i robociznę, ale również koncepcję. To pierwszy moment realnego wzmocnienia marży. Warunek: własne zaplecze projektowe, znajomość trendów wzorniczych oraz zdolność wytłumaczenia klientowi, że wartość oferty leży w pomyśle, nie w taniej godzinie produkcyjnej.

Etap trzeci: OBM – własna marka, własna strategia jako pełna niezależność produktowa i wizerunkowa. Firma już nie tylko wytwarza. Firma komunikuje, sprzedaje, obsługuje, buduje reputację. To najwyższy potencjał zwrotu. Własna marka wymaga kompetencji marketingowych, e-commerce, logistyki posprzedażowej i cierpliwości. Ale to jedyna ścieżka, która pozwala wejść do najwyższego poziomu marż.

Z tej perspektywy widać jasno: kto stoi bliżej klienta końcowego, ten zarabia więcej. Obecnie większość polskich producentów jest odcięta od ostatecznego użytkownika. Nadal to pośrednik buduje historię produktu, nie producent.

Cztery filary przetrwania do roku 2030

Wartość zamiast wolumenu

Przyszłość polskiej branży meblarskiej nie polega na produkowaniu coraz większej liczby sztuk. Przyszłość polega na sprzedaży rozwiązań, za które rynek gotów jest zapłacić więcej. W praktyce oznacza to, że firma uczy się sprzedawać nie tylko produkt, ale elementy wartości dodanej: krótszy czas dostawy, możliwość personalizacji konfiguracji, odpowiedzialne pochodzenie materiałów, serwis.

Cyfryzacja i decyzje oparte na danych

Nowoczesna firma meblarska nie może być zarządzana „z pamięci”. Podstawą staje się controlling zarządczy, czyli bieżące monitorowanie kosztów, wydajności, marż i popytu na poziomie operacyjnym. To wymaga narzędzi takich jak:

• system planowania zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning, w skrócie ERP),

• system nadzoru wykonania produkcji w czasie rzeczywistym (Manufacturing Execution System, w skrócie MES),

• analityka sprzedaży i prognozowanie popytu wspierane danymi z CRM, a nie przeczuciem.

Intuicja właściciela jest oczywiście cenna, ale dane są konieczne.

Dyscyplina planowania operacyjnego

Zintegrowane planowanie sprzedaży i produkcji, musi wejść do stałego kalendarza zarządzania firmą. Celem jest stabilność: mniej awaryjnych przezbrojeń, mniej nadgodzin, mniejsze zapasy magazynowe, wyższa terminowość dostaw. Stabilność operacyjna to nie biurokracja. Stabilność operacyjna to pieniądze.

Profesjonalne zarządzanie i sukcesja

Branża została zbudowana przez przedsiębiorców o ogromnej determinacji. Teraz wiele firm stoi przed zmianą pokoleniową. Nie polega to na „oddaniu firmy obcym menedżerom”, ale na zbudowaniu zespołu funkcji, które umożliwią zarządzanie biznesem i ewentualne skalowanie. Takimi funkcjami są m.in.:

• Product Manager, czyli menedżer produktu odpowiedzialny za cały cykl życia produktu – od pomysłu, przez wprowadzenie na rynek, aż po decyzję o wycofaniu,

• Key Account Manager, czyli opiekun kluczowych klientów, odpowiedzialny nie za sam wolumen, ale za rentowność relacji,

• Controller, czyli analityk biznesowy czuwający nad rentownością sprzedaży, klientów i linii produktowych.

Te role nie są „kosztem biurowym”. To są narzędzia kontroli bezpiecznej przyszłości.

Od planu strategicznego do działania: 12 miesięcy do niezależności

Transformacja od producenta OEM w kierunku własnej marki nie dzieje się ad hoc. Można ją jednak rozpocząć w sposób zaplanowany. Poniżej przedstawiam praktyczny program na pierwsze 12 miesięcy. Przyznam szczerze, że zwykle trwa to 2 lata. Może oczywiście krócej, w zależności od kompetencji i poświęconego czasu zespołu pracującego nad tymi zagadnieniami. Najważniejsze w tej skuteczności to nadzór osoby spinającej całość i kierującej projektem.

Miesiące 1-2: diagnoza i porządek w liczbach

Pierwszy krok to prawda. Nie deklaracje, nie życzenia, tylko twarde dane:

• Audyt rentowności. Które produkty, rozumiane jako konkretne warianty, rzeczywiście zarabiają? Którzy klienci generują zysk, a którzy tylko „robią obrót”? Jakie projekty pochłaniają zasoby bez zwrotu finansowego?

• Mapa kosztów obsługi klienta. Każdy klient obciąża firmę inaczej: dodatkowymi wymaganiami pakowania, krótkimi seriami, zmianami w ostatniej chwili. Należy policzyć, ile to kosztuje.

Efekt po dwóch miesiącach: wiadomo, co naprawdę zarabia.

Miesiące 3-4: odcinanie ogona i dyscyplina asortymentu

To etap redukcji złożoności:

• Eliminacja pozycji o niskiej rotacji, które generują koszty i utrudniają produkcję. W praktyce usunięcie nawet do 30% najmniej efektywnych wariantów.

• Standaryzacja komponentów, czyli świadome ograniczenie różnorodności elementów konstrukcyjnych. Mniej wariantów oznacza mniej błędów, mniej przezbrojeń i mniejsze zapasy magazynowe.

• Wprowadzenie ograniczeń wdrożeniowych dla nowych produktów. Nowa pozycja w ofercie zostaje, tylko jeśli w określonym czasie osiągnie zakładany wolumen.

Efekt po czterech miesiącach: firma jest bardziej przewidywalna operacyjnie.

Miesiące 5-6: budowa struktury i kompetencji, bo transformacja wymaga ludzi

• Wprowadzenie ról Product Manager, Key Account Manager i Controller, nawet jeśli na początku są to funkcje pełnione częściowo przez obecnych pracowników.

• Uporządkowanie odpowiedzialności: kto odpowiada za rozwój produktu, kto za klientów strategicznych, kto za liczby.

Efekt po sześciu miesiącach: decyzje przestają zapadać wyłącznie intuicyjnie.

Miesiące 7-8: nowe zasady gry cenowej

Tu zaczyna się odzyskiwanie marży:

• Definicja marży minimalnej. Poniżej tego poziomu nie sprzedajemy.

• Reguły rabatowe. Rabat staje się narzędziem ekonomicznym, a nie emocjonalnym. Jest powiązany z wolumenem, powtarzalnością zamówień, stabilnością prognozy i uproszczeniem logistyki.

• Nowy standard kontraktu handlowego. Umowy z klientami muszą obejmować jasne zasady dotyczące minimalnych serii produkcyjnych, terminów dostaw, zmian projektowych oraz wymagań pakowania.

Efekt po ośmiu miesiącach: firma przestaje sprzedawać „za wszelką cenę”, czytaj „byle jaką cenę”.

Miesiące 9-10: planowanie i stabilizacja produkcji

• Wdrożenie procesu Sales and Operations Planning jako comiesięcznego forum ustalającego jedną wersję planu.

• Zdefiniowanie kilku wskaźników efektywności operacyjnej: terminowość dostaw, efektywność maszyn, liczba przezbrojeń, a także liczba reklamacji.

Efekt po 10 miesiącach: mniej pożarów, więcej przewidywalności.

Miesiące 11-12: własna marka i pierwsza komunikacja

Na koniec pojawia się element, który decyduje o niezależności:

• Opracowanie tożsamości marki: nazwa, historia, wartości, styl komunikacji wizualnej. Marka to nie tylko logo. Marka to obietnica, która musi być spełniona.

• Obecność tam, gdzie jest klient docelowy. W modelu biznesowym typu B2B są to na przykład platformy profesjonalne, wydarzenia targowe, katalogi cyfrowe, profesjonalne prezentacje sprzedażowe. W modelu bezpośrednim do konsumenta będą to kanały sprzedaży internetowej i media społecznościowe.

• Stworzenie pierwszej kolekcji sygnowanej własnym znakiem. Nie trzeba od razu zmieniać całej firmy. Wystarczy jeden produkt, jeden zestaw, jedna linia.
Efekt po 12 miesiącach: firma ma zaczątek niezależnej tożsamości rynkowej.

Po roku przedsiębiorstwo może nie być jeszcze globalną marką. Ale po roku przestaje być anonimowym podwykonawcą. Po roku wie, gdzie zarabia, dla kogo pracuje i jakie decyzje cenowe są do zaakceptowania.

Nowe zasady gry: nie chodzi już tylko o produkcję

Transformacja branży meblarskiej w Polsce nie kończy się na procesach wewnętrznych. Przyszłość to połączenie odpowiedzialności środowiskowej, cyfryzacji, personalizacji i zmiany pokoleniowej.

Zrównoważony rozwój jako standard, nie dekoracja

Do roku 2030 każdy producent eksportujący do Unii Europejskiej będzie zobowiązany do spełniania coraz bardziej rygorystycznych wymogów środowiskowych i raportowania wpływu środowiskowego, społecznego i sposobu zarządzania. Ten obszar określa się jako Environmental, Social and Governance, w skrócie ESG.

Oznacza to konieczność monitorowania pochodzenia surowców, kontrolę zużycia energii i wody, odzysku materiałowego, odpowiedzialnych warunków pracy w całym łańcuchu dostaw. To nie jest już kampania marketingowa. To element wartości, którego oczekuje klient detaliczny i kontrahent instytucjonalny.

Ekoprojekt, czyli projektowanie od końca

Przewagą konkurencyjną staje się świadome projektowanie produktu pod kątem całego cyklu życia. Ekoprojekt oznacza, że już na etapie koncepcji przewidziane są naprawialność, możliwość rozbiórki, ponownego użycia komponentów i recykling materiałów. Największe marki europejskie wdrożyły już zasadę „projektuj tak, by dało się rozebrać i ponownie wykorzystać”. Ten kierunek przestaje być niszą. Staje się oczekiwanym standardem.

Cyfrowa fabryka i praca na danych

Nowoczesny zakład meblarski coraz mniej przypomina klasyczny warsztat wytwórczy, a coraz bardziej przypomina centrum przetwarzania danych. Czujniki monitorują wydajność i zużycie energii. System MES rejestruje wykonanie zleceń produkcyjnych w czasie rzeczywistym. System ERP spina produkcję, zakupy, sprzedaż i finanse w jeden obraz. To pozwala nie tylko ciąć koszty. To pozwala przewidywać. A przewidywalność to dzisiaj towar deficytowy.

Personalizacja jako standard rynkowy

Klient końcowy coraz częściej oczekuje możliwości wyboru wariantu, koloru, wykończenia i wymiaru. To dotyczy zarówno segmentu mieszkaniowego, jak i kontraktowego (biura, hotele, wyposażenie przestrzeni publicznych). Konfiguratory produktowe, sprzedaż B2B w modelu cyfrowym, krótkie serie wykonywane pod zamówienie, ale w ramach standardowej technologii – to elementy przewagi konkurencyjnej, bo pozwalają produkować tylko to, co naprawdę zostanie sprzedane.

Zmiana pokoleniowa i sukcesja

Wiele firm rodzinnych wchodzi obecnie w etap przekazania steru kolejnemu pokoleniu. To może być zagrożenie, jeśli sprowadzi się do konfliktu stylów zarządzania. Może być także ogromną szansą, jeśli połączy doświadczenie założycieli z kompetencjami cyfrowymi i wrażliwością na markę młodszych liderów. Świat kupuje dziś nie tylko produkt, ale również historię jego powstania. Historia autentycznego zakładu rodzinnego, który rozwija własną markę, jest wartością rynkową samą w sobie.

Wskaźniki, które naprawdę mają znaczenie

Transformacja musi być mierzona. Inaczej pozostaje deklaracją. Poniżej zestaw prostych wskaźników do monitorowania postępu:

• Udział sprzedaży pod własną marką w całości przychodów.

• Średnia marża kontrybucyjna, czyli ile pieniędzy zostaje po odjęciu kosztów zmiennych jednostkowych.

• Zysk operacyjny przed opodatkowaniem i odsetkami przeliczony na jedną roboczogodzinę. To pokazuje, czy każda godzina pracy w zakładzie generuje rzeczywistą wartość.

• Dywersyfikacja klientów. Żaden pojedynczy klient nie powinien odpowiadać za więcej niż około 30 do 35% przychodów.

• Rozpoznawalność marki mierzona liczbą zapytań spoza dotychczasowych rynków.

Te wskaźniki nie służą do rozliczania ludzi z porażek. One służą do tego, aby było widać, że zmiana naprawdę zachodzi.

Najważniejsza zmiana: mentalna, nie technologiczna

Największym ograniczeniem polskiej branży meblarskiej nie jest technologia, kurs euro ani koszt energii. Największym ograniczeniem jest brak jednoznacznej deklaracji, w czym chcemy wygrać – oraz odwagi, żeby konsekwentnie zrezygnować z reszty.

Nie każdy projekt jest szansą.

Nie każdy klient jest okazją.

Pełna hala produkcyjna nie jest dowodem sukcesu, jeśli rachunek zysków i strat świeci na czerwono. Osobiście zawsze tak formatuję komórki liczbowe: ujemne na czerwono. Od razu widać czy czerwień znika, czy się rozprzestrzenia.

Przyszłość branży nie zależy już od tego, ile wyprodukujemy. Przyszłość zależy od tego, jaką wartość dostarczymy i komu ją dostarczymy. To oznacza zmianę roli z „taniego wykonawcy” na partnera w tworzeniu wartości. To oznacza przejście od pytania: „jak najtaniej wyprodukować?” do pytania: „dlaczego klient ma wybrać właśnie nas?”.

Epilog: decyzja?

Polskie meble zawsze były mocne w konstrukcji i jakości wykonania. Teraz muszą być równie mocne w tożsamości. To nie jest już pytanie techniczne. To jest pytanie o odwagę właścicieli, którzy muszą być gotowi powiedzieć: „Nie potrzebuję więcej klientów. Potrzebuję lepszych decyzji prowadzących do stabilności, a przede wszystkim rentowności.”

Skąd to wiem, że ośmielam się o tym pisać i czy udało mi się z jakimkolwiek przedsiębiorstwem przejść całą tę ścieżkę?

Tak i nie.

Tak, ponieważ miałem okazję pracować w firmach, które realizowały wiele z opisanych tu rozwiązań – budowały kompetencje, dywersyfikowały rynki, inwestowały w wartość, a nie tylko w cenę. Widziałem, że to działa, gdy stoi za tym konsekwencja, odwaga i świadomość kierunku.

Nie, ponieważ każdy przypadek jest inny. Nie ma jednakowych ścieżek. Model musi być dostosowany do realiów konkretnej organizacji, jej ludzi, historii, kultury, a także momentu rynkowego, w którym się znajduje.

Tak naprawdę nie istnieje schemat doskonały – jest jedynie proces ciągłego uczenia się, a także testowania i korygowania kursu. To, co dziś wydaje się najlepszym rozwiązaniem, jutro może wymagać zmiany.

Dlatego ten tekst nie jest receptą, To spojrzenie na własny biznes z dystansem, ale i z ambicją, by nie zatrzymywać się w miejscu. Bo rozwój firmy – podobnie jak rozwój człowieka – zaczyna się od odwagi, by zadać sobie pytanie: czy naprawdę robimy właściwe rzeczy i najlepiej, jak potrafimy?

Życzę branży na 2026 rok żebyśmy wreszcie przestali sprzedawać pracę, a zaczęli sprzedawać wartość. Bo choinkę się rozbierze, inflacja się zmieni, kurs euro się zmieni, a wartość polskiej marki meblarskiej zostanie.

TEKST: Wiesław Kalinowski

Artykuł ukazał się w miesięczniku BIZNES MEBLE, nr 12/2025.