Kamil Grodecki, dyrektor generalny AMIX, o ostatnich 12 miesiącach w firmie i planach na przyszłość, wartościach charakterystycznych dla firm rodzinnych, a także spowolnieniu w branży meblarskiej.

Mija rok od objęcia przez Pana funkcji dyrektora generalnego firmy AMIX. Czy można w związku z tym pokusić się o jakieś podsumowanie tego okresu?

Reklama

To były niezwykle intensywne i dynamiczne 12 miesięcy – chyba najszybsze w całej mojej dotychczasowej karierze zawodowej. Ale też wyjątkowo ekscytujące i pełne nowej energii. Od początku moim priorytetem było poznanie firmy, ludzi i wszystkich procesów – od ogólnych struktur organizacyjnych po szczegóły codziennej współpracy między działami. Bardzo zależało mi również na rozmowach z pracownikami. Chciałem zrozumieć, z jakimi problemami się mierzą i jakie mają pomysły na ich rozwiązanie. Wychodzę z założenia, że nikt nie zna lepiej specyfiki konkretnych procesów niż ci, którzy je realizują na co dzień.

Już jesienią miałem pierwsze wnioski, którymi dzieliłem się z właścicielami firmy – często od razu przekuwaliśmy je na konkretne działania. A na początku 2025 roku rozpoczęliśmy wdrażanie większych zmian: w systemach magazynowych, oprogramowaniu, procesach sprzedażowych i obsłudze klienta. Dla przykładu: wdrożenie nowego programu do zarządzania magazynem WMS przyspieszyło i poprawiło obsługę naszych zamówień. Dodatkowo przeprowadziliśmy też reorganizację terytorialną w zespole Regionalnych Kierowników Sprzedaży.

Dlaczego o tym mówię? Gdyż nawet te drobne kamyczki, jak np. wydawałoby się niewielkie zmiany na mapie obsługi handlowej, natychmiast przyniosły wymierne korzyści. Pozwoliły nam szybciej reagować na potrzeby klientów, zoptymalizować logistykę i pracę magazynu, a także bardziej świadomie planować kolejne działania.

Reklama

To był intensywny, ale bardzo rozwojowy czas – dla mnie, dla zespołu i dla całej firmy.

Czy objęcie przez Pana funkcji dyrektora generalnego oznacza, że właściciele i zarazem założyciele firmy AMIX wycofują się z zarządzania nią?

Zdecydowanie nie! A już na pewno nie na tę chwilę. Moje pojawienie się w AMIXie to efekt świadomej i gruntownie przemyślanej decyzji właścicieli dotyczącej przyszłości przedsiębiorstwa. Choć formalnie przekazali mi wiele kompetencji operacyjnych, są codziennie obecni w firmie – rozmawiamy, analizujemy, dzielimy się doświadczeniami. Są w doskonałej formie. Czerpię od nich ogrom doświadczenia, wiedzy, a także wyczucia branżowego i biznesowego. Bardzo cenię ich zaangażowanie, otwartość i… chęć słuchania. Nawet w najdrobniejszych sprawach. Często omawiamy problemy szczegółowo, punkt po punkcie. Niektórzy machnęliby ręką – oni nie. Mam wrażenie, że moje przyjście tchnęło w nas wszystkich nową energię, która świetnie napędza wspólne działania.

Co będzie za kilka lat? Zobaczymy. Rozmawiamy również i o tym. Rozważamy różne scenariusze.

AMIX to wspólne dzieło państwa Bietkał i państwa Konik. Dzieło, z którym są bardzo silnie związani, które stworzyli od „zera”. Utożsamiają się z nim. Czy też powinienem powiedzieć – utożsamiamy się – bo niezwykle szybko przyjęli mnie do swojej AMIXowej rodziny.

Chcemy, by firma rozwijała się w nowoczesny sposób, ale jednocześnie aby zachowała swój rodzinny charakter i ducha – z dobrymi relacjami z pracownikami i partnerami biznesowymi. Dlatego uważnie analizujemy różne możliwe scenariusze sukcesji oraz bezpiecznego i płynnego przekazania firmy w ręce młodszego pokolenia. Ogromnym ułatwieniem jest to, że dzieci właścicieli od lat są zaangażowane w codzienną działalność firmy, doskonale ją znają i przygotowują się do nowych obowiązków.

Wcześniej był Pan przez blisko dwie dekady związany zawodowo z branżą stolarki okiennej. Czy przestawienie się z branży budowlanej na meblarską było trudne?

Co zaskakujące – mnie chyba najbardziej – naprawdę nie!

Branża stolarki okiennej oraz branża meblarska są do siebie bardzo podobne na wielu różnych poziomach działalności. Obie należą do szeroko rozumianego sektora „budowlanki”. Różni je etap, na którym wchodzą do inwestycji – okna montuje się w stanie surowym, meble dopiero na etapie wykończenia wnętrz – ale fundamenty są zbliżone. I okna, i meble potrzebne są w budownictwie nowym, ale również i tym remontowanym. Obie branże bazują na podobnych materiałach (drewno, metal, tworzywa sztuczne), obie mają silną pozycję eksportową i działają w konkurencyjnym, ale rozdrobnionym środowisku. Polska jest liderem w produkcji i eksporcie stolarki otworowej, a także mebli różnego typu. Obie branże podlegają również tym samym czynnikom makroekonomicznym. Tu i tu borykamy się z rosnącymi kosztami materiałów, energii i pracy. Tu i tu w grę wchodzą inflacja, kursy walut i polityka geo-gospodarcza.

Największa różnica, jaką odczuwam, to ta na poziomie mikro. Wcześniej pracowałem w firmie produkcyjnej, teraz zarządzam firmą handlową. Ale w gruncie rzeczy łączą je te same potrzeby i wartości: jakość, efektywność, relacje i zadowolenie klienta końcowego.

A czy Pańskie doświadczenia z firm produkcyjnych przydają się (i w jakim zakresie) w zarządzaniu firmą handlową?

Niewątpliwie tak, gdyż dają mi szerszą perspektywę i większą świadomość działania rynku.

Pracując w firmie produkcyjnej byłem bliżej wyrobu gotowego. Moim obowiązkiem było spięcie różnych elementów całego procesu produkcyjnego – od jego przygotowania przez przebieg, aż po opiekę serwisową i pogwarancyjną. Wiem, jak ważne są: jakość komponentów i ich dostępność, przejrzysta i odpowiedzialna współpraca z partnerami (dostawcami i dystrybutorami), terminowość i rzetelność, adekwatna do kosztów, ale również możliwości konsumentów cena, a przede wszystkim satysfakcja klienta ostatecznego z produktu.

Teraz – w firmie nie produkującej, ale dostarczającej komponenty i akcesoria jestem jakby po drugiej stronie. Wiedząc, że nadal nadrzędnym celem jest satysfakcja konsumentów, duży nacisk kładziemy na komfort naszych bezpośrednich klientów – wykonawców i producentów mebli. I to mając na uwadze jakość naszych komponentów, a także ich odpowiednią, rozsądną cenę. Tak samo ważna jest obsługa, szybkość i terminowość dostawy, a także wzajemne relacje i zaufanie.

Dodatkowo blisko 20-letni staż pracy w jednej firmie pozwolił mi poznać ją od podszewki, od najprostszych procesów jeszcze w małej organizacji, aż po funkcjonowanie dużego przedsiębiorstwa zatrudniającego blisko 500 osób. Wiele z tych procedur projektowałem i wdrażałem. Kiedy obejmowałem stanowisko prezesa Zarządu w poprzedniej firmie – Abakus, czyli w roku 2010, wypracowywała ona niecałe 40 mln zł przychodów rocznie. Czyli mniej niż obecnie AMIX. Natomiast kiedy w 2024 roku postanowiłem spróbować nowych wyzwań – oddawałem w ręce właściciela firmę z blisko 240 mln zł przychodów rocznie.

Przeszedłem przez wszystkie etapy transformacji oraz rozwoju firmy – i to doświadczenie bardzo mi się dziś przydaje w AMIXie.

Polska branża meblarska uchodzi za najbardziej rodzinną branżę w Polsce. Większość firm to firmy z polskim kapitałem, które zaczynały od przysłowiowego garażu. W wielu z nich dokonała się już, bądź dokonuje sukcesja. Na ile specyficzne wartości, charakterystyczne dla firm rodzinnych są Panu bliskie?

Są mi bardzo bliskie – i nie tylko dlatego, że AMIX jest firmą rodzinną. Zresztą myślę, że rodzinność to cecha, która dotyczy nie tylko branży meblarskiej. W Polsce wiele biznesów zaczynało się podobnie: z pasji, z odwagi, z potrzeby i… w garażu. Tak było i w branży okiennej, i w meblarskiej. Początek lat 90. stworzył przestrzeń dla ludzi ambitnych, przedsiębiorczych i odważnych. Dziś przed wieloma z tych firm stoi kolejny etap – sukcesja, profesjonalizacja, przekazanie wartości.

I w tym właśnie punkcie jest obecnie AMIX.

Patrząc na przykład krajów zachodnich, widzimy, że można z sukcesem prowadzić firmę rodzinną przez trzy, cztery pokolenia. Historia wielu europejskich przedsiębiorstw sięga nie tylko poprzedniego stulecia, ale i XIX wieku. Możemy czerpać z ich doświadczeń i brać z nich przykład. Wspomniałem o tym już wcześniej – właściciele AMIX bardzo wyraźnie zaznaczyli i przekazali mi swoją wizję funkcjonowania firmy. Chcą, by była zarządzana w nowoczesny sposób, ale też zachowując rodzinny charakter. Wartości rodzinne, zaufanie i długoterminowe myślenie to coś, co warto pielęgnować. To nasza „AMIXowa dusza” – i jestem dumny, że mogę być jej częścią.

AMIX ma za sobą już blisko 30 lat działalności. Firma znana jest przede wszystkim na rynku polskim. A czy są może plany ekspansji poza Polskę? W jakich kierunkach?

Obecnie eksport odpowiada za około 30% naszych przychodów. W poprzedniej firmie, w której pracowałem, ten wskaźnik przekraczał 60%, więc mamy ambicję, by i tutaj go znacząco zwiększyć. Już nad tym pracujemy.

W pierwszej kolejności skupiamy się na rynkach Europy Zachodniej i Południowej: Niemcy, Włochy, Niderlandy, ale także bliżej – Czechy, Słowacja, Węgry… Z pewnością postawimy też na kraje bałtyckie. Ale to dopiero początek listy. Już teraz nasze produkty trafiają również poza kontynent. Oczywiście dobieramy ofertę precyzyjnie do potrzeb – tak, by spełniała oczekiwania nawet najbardziej wymagających klientów. Zamierzamy pracować nad skrojeniem oferty tak, by była atrakcyjna dla wielu odbiorców.

Czy firma AMIX mocno odczuła spowolnienie, z jakim od 3 lat boryka się polska branża meblarska? Jak Państwo sobie radzą z tą sytuacją?

Nie da się ukryć, że spowolnienie było i jest odczuwalne.

AMIX przez wiele lat miał bardzo stabilną i ugruntowaną pozycję ze sprzedażą na poziomie 50-55 mln zł. W czasie pandemii w branży meblarskiej pojawił się dodatkowy nadzwyczaj wysoki popyt, który i my oczywiście wykorzystaliśmy. Zmiana nastąpiła „po covidzie” i po wybuchu wojny w Ukrainie. Wówczas przychody AMIXu plasowały się na poziomie około 43-45 mln zł rocznie, co jest spadkiem o około 15% od naszego stabilnego poziomu z lat wcześniejszych, przedcovidowych.

Czy to duży spadek? Uważam, że w kontekście całego rynku – nie. AMIX to firma stabilna w wielu wymiarach. Również finansowo. Brak obciążeń kredytowych pozwala nam na inwestycje i zmiany nawet w tych trudniejszych czasach. Uważam zresztą, że okres naturalnych przecież w gospodarce spadków, to czas nie tylko problemów i zagrożeń, ale również szans i wyzwań. Pytanie, co my z nimi zrobimy.

Czy wykorzystamy nadarzające się okazje – a te przecież pojawiają się w najróżniejszych momentach? Czy będziemy w stanie dostrzec nowe ścieżki i obszary? Czy zdołamy skupić się na realizacji strategii, jaką sobie zaplanowaliśmy? Jestem głęboko przekonany, że tak. Zwłaszcza z tak doświadczonym i zdolnym zespołem. Zresztą pierwsze efekty już są widoczne: w satysfakcjonujących wynikach pierwszej połowy 2025 roku, jak też i w zadowoleniu klientów oraz partnerów handlowych – tych stałych, wieloletnich, jak i tych nowych, którzy widzą oraz doceniają zmiany, które wprowadzamy.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Wywiad ukazał się w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 9/2025.