Mariusz Adamski, właściciel Adams Group, o 15 latach historii firmy, modelu sprzedaży i kluczowych rynkach, a także kulturze organizacyjnej i roli liderów w firmie.

Adams Group świętuje w tym roku 15-lecie działalności. Czy przed powstaniem firmy w 2011 r. miał Pan coś wspólnego z branżą meblarską?

W branży meblarskiej spędziłem już 26 lat, czyli dwie trzecie swojego życia. Wszystko zaczęło się w przydomowym garażu moich rodziców, którzy prowadzili mały zakład tapicerski. Jako trzynastolatek nie myślałem o wielkiej karierze – po prostu po lekcjach pomagałem w warsztacie. Rodzice pracowali od rana do wieczora przez siedem dni w tygodniu, więc każda para rąk była na wagę złota. W niedziele wspólnie jeździliśmy na targ do Oleśnicy. Tam, przy bezpośrednim kontakcie z klientem, uczyłem się, jak ten biznes wygląda od kuchni.

Rodzice, wiedząc, jak duży wysiłek fizyczny wiąże się z tą pracą, doradzali mi technikum budowlane. Chodziło o „bezpiecznik” – drugi zawód i opcję awaryjną na wypadek, gdyby fizyczna praca przy produkcji stała się zbyt obciążająca. Zostałem technikiem budownictwa z myślą, że kiedyś zamienię warsztat na biurko i projekty przed komputerem. Życie potoczyło się jednak inaczej. Po szkole uznaliśmy, że spróbuję na własną rękę. Przejąłem mały warsztat, sprężarkę i kilka narzędzi, a rodzice wsparli mnie, skupiając się na produkcji stelaży do moich mebli.

Przez kolejnych kilka lat zajmowałem się wszystkim: od produkcji od podstaw, przez zakupy i logistykę, aż po marketing, sprzedaż na targach i obsługę klienta. Z perspektywy czasu widzę, że ta szkoła życia była kluczowa – ukształtowała moją wiedzę w każdym obszarze firmy. Praktyka okazała się najlepszą nauką. Po pięciu latach zbierania tych doświadczeń uznałem, że czas pójść o krok dalej i tak 1 sierpnia 2011 roku powstała firma Adams Group.

Rok 2011 nie był chyba sprzyjającym okresem dla rozpoczęcia działalności. Z jednej strony – światowa gospodarka jeszcze „lizała rany” po kryzysie z lat 2008-2009. Z drugiej – branża meblarska w Polsce to światowy potentat, konkurencja zatem była ogromna. Nie miał Pan obaw zaczynając działalność?

W 2011 roku, rejestrując działalność, zupełnie nie zastanawiałem się nad tym, czy to odpowiedni moment pod kątem gospodarczym. Decyzja wynikała po prostu z naturalnej potrzeby rozwoju. Jako młody chłopak nie byłem w pełni świadomy globalnych kryzysów. Z dzisiejszej perspektywy uważam wręcz ten brak świadomości ryzyka za pewnego rodzaju przewagę. Na początku drogi taka „niewiedza” pozwala nie nakładać sobie ograniczeń, dzięki czemu decyzje – choć ryzykowne – są odważne.

Uważam, że kluczem do sukcesu nie jest ciągłe tkwienie w analizach, ale działanie i wyciąganie wniosków z błędów. Nie ma nic cenniejszego niż szybkie, przemyślane decyzje i sprawna adaptacja. Wtedy nie miałem też pojęcia o tym, jak potężną siłą jest polska branża meblarska na arenie międzynarodowej. Po prostu stawiałem kolejny krok w tym, co robiliśmy – z tą różnicą, że już nie sam. Dołączyła do mnie moja przyszła żona Iwona, brat Krzysztof oraz siostra Ewelina. To rodzinne wsparcie było na tamtym etapie fundamentem. Dziś nadal jesteśmy firmą rodzinną, choć z zupełnie innym bagażem doświadczeń i kilkusetosobowym zespołem na pokładzie.

Mimo że działamy w samym „zagłębiu meblowym”, jakim bez wątpienia jest region Kępna, nigdy nie patrzyłem na sąsiednie firmy jak na bezpośrednią konkurencję. Wynikało to z naszej strategii – od początku skupialiśmy się na sprzedaży online i modelu B2C, chcąc mieć pełną kontrolę nad całym procesem. Chcieliśmy to, co wcześniej robiliśmy lokalnie w okolicach Oleśnicy, przenieść na skalę ogólnopolską. Podczas gdy większość dużych graczy w regionie koncentrowała się na eksporcie, sieciach handlowych i sprzedaży B2B, my całą uwagę poświęciliśmy rozwojowi własnych procesów e-commerce. Czas pokazał, że była to bardzo dobra decyzja.

Dlaczego zdecydował się Pan na meble tapicerowane? Ich produkcję trudno zautomatyzować, większość procesów opiera się na ludziach, a o pracowników – zwłaszcza w Państwa okolicach – było zawsze trudno.

Zastanawiam się czasem, czy to ja wybrałem meble tapicerowane, czy one wybrały mnie. Prawda jest taka, że nie była to w pełni świadoma, biznesowa decyzja. Na ten start złożyło się wiele czynników: rodzinna tradycja, otoczenie, w którym dorastałem, ale też ówczesne ograniczenia. Nie miałem wtedy mentora ani teoretycznego przygotowania z zakresu zarządzania. W moim domu o przedsiębiorczości nie rozmawiało się od strony strategicznej – liczyła się operacyjność, czyli po prostu codzienna, rzetelna praca.

W tamtym czasie pchała mnie do przodu ambicja i pracowitość, a nie chłodna analiza tego, co będzie dla mnie lepsze w przyszłości. Wszystko opierało się na intuicji. Nie zakładaliśmy wtedy budowy wielkiej firmy, więc nie dobijała nas świadomość skali nadchodzących wyzwań. Notowaliśmy co prawda wzrosty rzędu 100% rok do roku, ale wtedy traktowaliśmy to jako naturalną kolej rzeczy, a nie nadzwyczajny sukces.

Dziś moja umiejętność refleksji nad tym, po co i dla kogo to robię, jest na zupełnie innym poziomie. Wraz z rozwojem osobistym przyszła dojrzałość i świadomość, że czas jest naszą najcenniejszą walutą. Z bagażem doświadczeń, który mam teraz, prowadzenie biznesu jest paradoksalnie łatwiejsze – lepiej znam siebie i potrafię podejmować decyzje w zgodzie ze swoimi celami i emocjami, nie zapominając przy tym o żadnym z ważnych obszarów życia.

Początki Adams Group to – podobnie jak w przypadku wielu polskich firm meblarskich – przysłowiowy garaż. Jaki miał Pan wtedy pomysł, by z tego garażu „wypłynąć na szerokie wody”? Wiem, że sprzedawał Pan meble na Allegro? To był dobry pomysł na początek biznesu?

Wraz z bratem od zawsze interesowaliśmy się nowymi technologiami i Internetem. Obserwując rozwój e-commerce i platform takich jak Allegro, czuliśmy, że to właśnie tam bije serce przyszłego handlu. Oczywiście, wejście w ten kanał z meblami niosło ze sobą ogromne wyzwania logistyczne – gabaryty, ryzyko uszkodzeń w transporcie, trudne zwroty i wysokie koszty operacyjne.

Kiedy zaczynaliśmy sprzedaż online, nie byliśmy ani pierwsi na rynku, ani najtańsi. Świadomie ustaliliśmy granice cenowe, których nie chcieliśmy przekraczać. Ku naszemu zaskoczeniu, sprzedawaliśmy kilkukrotnie więcej niż najtańsze oferty. Kluczem okazała się jakość: dopracowane zdjęcia, rzetelne opisy i szybkość dostawy. Początkowo korzystaliśmy z kurierów – pamiętam, jak na naszym osiedlu domków jednorodzinnych na ulicy stało po 30-40 palet, czekając czasem całą dobę na odbiór. Szybko zrozumieliśmy, że aby rosnąć, musimy przejąć kontrolę nad transportem. Kupiliśmy własne busy i stworzyliśmy autorską logistykę.

W tamtym małym garażu, na działce o powierzchni zaledwie 400 m² – na której przecież stał jeszcze dom jednorodzinny – potrafiliśmy wyprodukować 60 narożników dziennie. Co ważne, nie była to produkcja seryjna „na półkę”. Każdy mebel powstawał pod indywidualne zamówienie: klient mógł sam wybrać rodzaj tkaniny, jej kolor czy fason nóżek. Mimo tak dużej personalizacji, proces był niezwykle wyśrubowany. Towar jednym wejściem wjeżdżał jako surowiec, a drugim wyjeżdżał jako gotowy produkt. Nic nie zalegało na magazynie dłużej niż 48 godzin, bo produkowaliśmy bezpośrednio „pod trasy”.

Naszą największą przewagą konkurencyjną stał się czas realizacji – cały proces, od kliknięcia „kup teraz” i wyboru parametrów przez klienta, do dostawy pod drzwi w dowolnym miejscu w Polsce, zamykaliśmy w 10 dniach roboczych. Przy skali sprzedaży B2C, gdzie każdy odbiorca w Szczecinie, Poznaniu czy Bydgoszczy oczekuje precyzyjnej informacji o terminie, było to gigantyczne wyzwanie operacyjne, ale to właśnie ono pozwoliło nam wypłynąć na szerokie wody.

Dość szybko firma zaczęła eksportować, a pierwszym rynkiem, na którym pojawiły się Państwa meble była Wielka Brytania. Dlaczego Wielka Brytania, a nie np. rynki niemieckojęzyczne, czyli najbardziej oczywisty kierunek?

Można by powiedzieć, że to przypadek, ale wierzę, że w życiu okazje po prostu się pojawiają, a naszą rolą jest je wykorzystać. Tak było i tym razem. Kontrahent – Polak sprzedający meble w Wielkiej Brytanii na eBay – znalazł nas przez Allegro. To potwierdza zasadę, że „nie znajdą cię, jeśli cię nie widać”. Szukał nowego dostawcy, ponieważ poprzedni kontrahent ze Śląska regularnie zawodził – jego kierowcy czekali na odbiór towaru nawet po 2-3 dni.

Tutaj szczęściu trzeba było trochę pomóc. Pamiętam, że nasza oferta była o 50 zł droższa na sztuce, co przy pełnym transporcie dawało sporą różnicę. Jednak tym, co od początku wyróżniało naszą firmę i co mamy wpisane w DNA, jest dotrzymywanie słowa. W całej naszej historii, gdy pojawiały się przeciwności, zawsze szukaliśmy rozwiązań. Kiedy po burzy zabrakło prądu, wynajmowaliśmy agregat, by dokończyć produkcję na czas. Zdarzało się nawet, że kończyliśmy pakowanie mebli po zmroku, doświetlając halę światłami z samochodów. Może brzmi to dziś zabawnie, ale pokazuje naszą skuteczność i determinację. Ta rzetelność pozwoliła nam rozwijać współpracę z rynkiem brytyjskim przez lata i otworzyła drzwi do kolejnych krajów.

Kolejnym świadomym krokiem w sprzedaży B2C były Niemcy. Wtedy wejście na tamtejszy eBay było znacznie trudniejsze niż dziś – potrzebowaliśmy pozytywnych opinii, aby w ogóle zacząć. Pamiętam, że kupiłem partię pendrive’ów SanDisk i wysłałem je pocztą do klientów, by zdobyć pierwsze komentarze i móc wystawić meble. Nasza pierwsza trasa logistyczna, ze względu na rozproszenie zamówień, liczyła aż 3.600 km. Dziś, przy obecnej skali, trasy wynoszą od 1.200 do 2.000 km. Ta różnica najlepiej pokazuje drogę, jaką przeszliśmy.

Jak dzisiaj wygląda struktura sprzedaży i eksportu Adams Group? Które rynki i dlaczego są dla Państwa kluczowe?

Dzisiaj nasza struktura sprzedaży jest wyraźnie zdefiniowana: około 80% stanowi klient indywidualny (B2C), a pozostałe 20% to współpraca z kontrahentami B2B. Od samego początku intuicyjnie stawialiśmy na budowę własnej marki, choć muszę przyznać, że to proces, który wciąż trwa. Dopiero teraz nasza tożsamość zaczyna się w pełni krystalizować – z każdym dniem coraz lepiej wiemy, kim jako firma chcemy być i jaką wartość faktycznie dostarczamy.

Przy wyborze rynków, na których się koncentrujemy, kluczowym kryterium nie jest dla nas sama sprzedaż, ale jakość procesu, jaką jesteśmy w stanie zapewnić. Sprawność operacyjna ma bezpośrednie przełożenie na koszty, a w konsekwencji na wynik finansowy. Wyciągnęliśmy wnioski z przeszłości i świadomie zrezygnowaliśmy z kierunków, które generowały nieproporcjonalnie wysokie koszty logistyczne i operacyjne względem marży. Wierzymy w filozofię „mniej znaczy więcej” – wolimy mniejszą skalę, jeśli idzie za nią zdrowy wynik i stabilność.

Ogólnie zapanowała teraz moda na nieustanną ekspansję: kolejny kraj, kolejny marketplace, kolejny sklep internetowy. Często dzieje się to kosztem jakości i rentowności. My jednak zmieniliśmy priorytety. Naszym celem na dziś jest osiągnięcie operacyjnego mistrzostwa na rynku polskim, który traktujemy priorytetowo. Następnym krokiem jest umocnienie pozycji na rynku niemieckim. O dalszej ekspansji zaczniemy myśleć dopiero za kilka lat. Uważam, że błędem byłoby rozproszenie fokusu w momencie, gdy na rodzimym rynku wciąż mamy ogromny potencjał do optymalizacji i wzrostu. Efektywność jest dla nas ważniejsza niż obecność na mapie za wszelką cenę.

Pięć lat temu, w 2021 r., firma przeszła ogromne zmiany. Wybudowała kompleks biurowo-produkcyjny, obejmujący m.in. cztery hale produkcyjne o powierzchni 40 tys. m2 i trzy magazyny. Czy dzisiaj, po pięciu latach, są one wystarczające, czy też myśli Pan o nowych inwestycjach?

Zanim powstał nasz obecny kompleks, w 2015 roku wykonaliśmy jeszcze jeden krok pośredni – przenieśliśmy się z garażu do rodzinnej miejscowości mojego taty. Na działce po dziadkach wybudowaliśmy halę, w której przez kilka lat rozwijaliśmy produkcję do granic możliwości. Aby zobrazować skalę ówczesnego wyzwania: dysponowaliśmy miejscem na 300 palet gotowych produktów, podczas gdy dzienna produkcja potrafiła sięgnąć 600 palet. Wprowadzaliśmy już wtedy pierwsze automatyzacje, ale mimo kilku tysięcy metrów kwadratowych, każdy metr był wykorzystany do absolutnego maksimum. Kiedy doszliśmy do poziomu 700 sztuk dziennie, wiedzieliśmy, że osiągnęliśmy ostateczny sufit.

Wtedy zapadła decyzja o dużej inwestycji, na której obecnym obiekcie pracujemy od 2022 roku. Co ciekawe, z czysto matematycznego punktu widzenia, ten krok nie miał wtedy pełnego uzasadnienia biznesowego. Kluczowym impulsem była jednak potrzeba poprawy warunków socjalnych i wprowadzenia „cywilizacji” do naszej codzienności. Zależało mi, aby pracownicy mieli gdzie zaparkować, mieli normalne szatnie i stołówkę, a biuro mogło przenieść się z kontenerów do miejsca z prawdziwą salą konferencyjną. Postawiliśmy na funkcjonalność, rozwój procesów produkcyjnych i dalszą automatyzację.

Dziś, z perspektywy czasu, mogę śmiało stwierdzić, że zrobiłbym to inaczej – prawdopodobnie zacząłbym od budowy jednej hali połączonej z biurem. Ostatecznie zamknęliśmy tę inwestycję na powierzchni około 22 tys. m², obejmującej nowoczesne biuro, dwie hale oraz łącznik, który pełni rolę magazynu surowców i spaja cały proces w jedną całość.

Mimo że mamy duży zapas terenu pod rozbudowę, na ten moment nie planujemy nowych hal. Wynika to z naszej świadomej strategii na kolejne lata – modelu organizacji „lekkiej” (Asset-Light). Przesunęliśmy punkt ciężkości z kosztów stałych na zmienne. Dzięki hybrydowemu podejściu do produkcji i logistyki zachowujemy maksymalną elastyczność. Możemy błyskawicznie reagować na wahania popytu bez obciążania bilansu zbędnymi zasobami w martwych sezonach. Skupiamy się na efektywności tego, co mamy, a nie na samym zwiększaniu kubatury.

Budowa hal i technologia to jedno, ale prawdziwym wyzwaniem jest stworzenie kultury organizacyjnej, która napędza wzrost. Jaka jest w tym rola lidera? Jak radzi sobie Pan z naturalną potrzebą kontroli i jakich ludzi potrzebuje Pan wokół siebie, by mieć pewność, że bez Pana na miejscu biznes nie zwolni tempa?

Zgadzam się w pełni – budowa kultury organizacyjnej w szybko rosnącym przedsiębiorstwie to gigantyczne wyzwanie. Przekonałem się o tym wielokrotnie: fakt, że ten temat został opisany w setkach książek, wcale nie sprawia, że w praktyce staje się prostszy. Kulturę budujemy każdego dnia poprzez to, co akceptujemy, a na co się nie zgadzamy. Nie tworzą jej piękne prezentacje, spotkania pełne wzniosłych słów czy dokumenty lądujące w zapomnianym folderze na dysku. Prawdziwy, wymierny efekt przynosi jedynie codzienna praca: konsekwentne negowanie zachowań, których nie tolerujemy i wzmacnianie tych pozytywnych.

Rola lidera jest tu kluczowa, ale z czasem musi ona ewoluować. Na początku, gdy jesteśmy blisko każdej operacji, łatwiej jest osobiście pilnować standardów. Jednak wraz ze wzrostem skali, nadmierna kontrola staje się hamulcem rozwoju. Jeśli lider chce nadal podejmować większość decyzji, sam staje się błędem w systemie i blokuje potencjał własnej firmy. Trzeba umieć oddać pole, bo ciężar odpowiedzialności operacyjnej musi przesunąć się na menedżerów. My pozostajemy strażnikami kultury oraz strategii jako głównego kierunku, w którym zmierza firma, ale to zespół musi mieć przestrzeń do codziennego działania.

To teoria, a jak wygląda w Państwa firmie praktyka?

Mam to szczęście – a może to kwestia przyciągania właściwych osób – że od zawsze otaczali mnie ludzie, którym mogłem ufać. Jak wspominałem, filarem od początku była najbliższa rodzina, w tym mój brat Krzysiek, który odpowiada za sprzedaż i marketing. Z czasem dołączyli kolejni kluczowi współpracownicy: Agata odpowiedzialna za logistykę, Paweł zarządzający produkcją czy Mateusz dbający o inwestycje i administrację. To osoby, które stawiam za wzór tego, czego nasza firma potrzebuje. Oczywiście nie działają sami, stoją za nimi całe zespoły, ale ich zaangażowanie i doświadczenie dają mi komfort i pewność, że mogę skupić się na swojej strategicznej roli. Bez nich na pewno nie bylibyśmy w tym miejscu. Ja mogę być motorem napędowym, ale to oni są paliwem i precyzyjnym mechanizmem, dzięki któremu ta maszyna nie tylko jedzie do przodu, ale z każdym rokiem zyskuje na mocy.

Często w firmach powtarzane są wyświechtane slogany, że „ludzie są najważniejsi”. Zawsze, gdy to widzę, mimowolnie się uśmiecham. To oczywiście prawda, ale w Adams Group dodajemy do tego jedno kluczowe słowo: dopiero WŁAŚCIWI ludzie tworzą firmę. Dlatego główną rolą lidera i całej kultury organizacyjnej jest SELEKCJA… ale to już temat na zupełnie osobny wątek.

Nie ma sukcesów bez porażek. Gdyby miał Pan wskazać największe błędy strategiczne lub operacyjne, które najsilniej ukształtowały Pana jako przedsiębiorcę, co by to było? I jak w obliczu tych trudnych momentów udaje się Panu zachować balans oraz dystans?

W moim słowniku nie istnieje pojęcie porażki w tradycyjnym sensie – to po prostu doświadczenie. Coś robimy, sprawdzamy efekt, wyciągamy wnioski i następnym razem robimy to skuteczniej. Oczywiście, na przestrzeni lat podjąłem mnóstwo trudnych decyzji, ale w życiu nie ma testów A/B. Nie jesteśmy w stanie zweryfikować, co by było, gdybyśmy wybrali inną drogę, dlatego nie widzę sensu w rozpamiętywaniu błędów. Najsilniej ukształtowała mnie po prostu rola, którą pełnię. Zastanawiałem się nad tym przy okazji testów osobowości czy talentów Gallupa: czy to moje naturalne predyspozycje wepchnęły mnie w to miejsce, czy to właśnie ta rola na przestrzeni tylu lat ukształtowała mój charakter? Sądzę, że to kombinacja obu tych czynników, ze wskazaniem na to, że codzienne wyzwania i otoczenie rzeźbią nas najmocniej.

„Balans” to dziś bardzo modne słowo, ale kluczem są po prostu zdroworozsądkowe oczekiwania wobec samego siebie. Często przeceniamy to, co możemy osiągnąć w rok, a nie doceniamy tego, co jesteśmy w stanie zbudować w dziesięć lat. To rodzi niepotrzebną presję. Ja ten etap mam już za sobą. Wynikał on z dużej ambicji i faktu, że gdy za coś się biorę, zawsze angażuję się na sto procent. Dziś dystans odnajduję w tym, co jest poza biznesem. Mam swoje „trzecie miejsce” – przestrzeń tylko dla siebie – oraz dom, wspaniałą żonę i dwójkę dzieciaków.

Jest takie piękne słowo: „wystarczy”. Oczywiście nie oznacza ono, że zatrzymuję się w tym, co robię, ale nie chcę już biec naprzód nadmiernym kosztem zdrowia czy relacji z najbliższymi. Często ludzie żałują swoich decyzji po czasie, a przecież możliwe konsekwencje znamy już w momencie ich podejmowania. Ja po prostu nauczyłem się doceniać to, co mam. To daje mi wolność wyboru, by działać z pasji, a nie z przymusu wiecznego „więcej”.

Rozmawialiśmy o historii, zakończymy ją zatem na rozważaniach o przyszłości. Powiedzieć, że branża przeżywa trudny okres, to jakby nic nie powiedzieć. Jakie zatem widzi Pan perspektywy przed branżą? No i oczywiście przed firmą Adams Group.

To trudny temat. Nikt z nas nie zna przyszłości. Możemy próbować przewidywać wydarzenia na podstawie dostępnych danych, ale ostatnie lata dobitnie pokazały, że czarne łabędzie potrafią w ułamku sekundy zresetować wszelkie prognozy. Nikt z nas nie mógł przecież przypuszczać, że po pandemii z 2020 roku i wybuchu wojny w Ukrainie w 2022, nastąpi kolejne drastyczne rozchwianie rynku przez następny konflikt zbrojny. Choć wierzę, że ten kryzys zostanie stosunkowo szybko rozwiązany, to obecnie jesteśmy dopiero na jego początku, a skutki gospodarcze będziemy odczuwać jeszcze przez wiele miesięcy.

Wszystko to ma bezpośrednie przełożenie na naszą branżę. Jeśli dołożymy do tego głęboki kryzys na rynku niemieckim, z którym silnie powiązane są przedsiębiorstwa w Polsce czy sąsiednich krajach regionu, widzimy dopiero początek poważniejszych, globalnych przetasowań. Niemiecka gospodarka, uważana na przestrzeni dekad za silną i innowacyjną, wyraźnie oddała pole – Amerykanom w sektorze technologicznym, a Chińczykom w branży motoryzacyjnej, gdzie Azja w błyskawicznym tempie wyrywa dla siebie coraz większy kawałek tortu. Z analizy sytuacji na przestrzeni dekad wyraźnie widać, że Europa nie zmierza w dobrym kierunku przez duszącą nadmierną regulację i unijny Zielony Ład. W połączeniu z brakiem realnego wsparcia ze strony państwa tworzy to dla firm mieszankę wybuchową.

Dochodzi do tego groźny populizm i pomysły typu 4-dniowy tydzień pracy. Pytam: jak mamy rywalizować z krajami głodnymi sukcesu, które mentalnie są w tym samym miejscu, w którym my byliśmy 20-30 lat temu? Nam się po prostu dzisiaj coraz mniej chce. Jako kraj bezpowrotnie tracimy naszą dotychczasową przewagę, jaką były niskie koszty produkcji i tańsza siła robocza. Sama niska cena już nie wystarczy, a nasza efektywność nie jest na najwyższym poziomie. Spodziewam się, że rynki zachodnie zaczną dywersyfikować dostawców znacznie szybciej, niż nam się wydaje. To uderzy w marżowość i wiele firm z branży tego po prostu nie przetrwa.

Czy ma Pan pomysł, jak temu przeciwdziałać?

W Adams Group nie czekamy biernie na rozwój wypadków. Strategia optymalizacji i budowy organizacji odpornej na wstrząsy, którą zaczęliśmy wdrażać pod koniec 2025 roku, idealnie wpisuje się w te trudniejsze realia. Po okresie intensywnej ekspansji terytorialnej, nasz obecny rok upływa pod znakiem trzech jasnych priorytetów.

Pierwszym jest wspomniana wcześniej selektywna obecność rynkowa: to właśnie z tego powodu tak mocno koncentrujemy dziś zasoby wyłącznie na Polsce i Niemczech, odcinając nieefektywne ogony. Drugi filar to uelastycznienie biznesu poprzez model „lekkiej organizacji” (Asset-Light) – to, o czym mówiłem w kontekście infrastruktury, pozwala nam dziś błyskawicznie reagować na wahania popytu bez duszenia budżetu kosztami stałymi w martwych sezonach.

Trzeci, zupełnie kluczowy filar, to rygorystyczna optymalizacja procesowa. Zamiast ślepej walki o wolumen za wszelką cenę, walczymy o każdą złotówkę marży poprzez bezkompromisowe podejście do jakości. Wdrożona zaawansowana analityka pozwala nam eliminować błędy bezpośrednio u źródła. W dobie drogich surowców i presji kosztowej każda złotówka uratowana przed procesem reklamacyjnym staje się bezpośrednim, czystym zyskiem firmy, a jednocześnie buduje potężny fundament pod zaufanie klienta.

A czy zakłada Pan też jakieś nowe inwestycje?

W obecnym roku nie planujemy dużych wydatków inwestycyjnych (CAPEX). Naszym priorytetem jest stabilizacja przepływów pieniężnych i budowa zwinnej struktury. Uważam, że ten wymagający czas należy do firm, które mają odwagę mądrze zoptymalizować swoją skalę, by stać się silniejszymi i bardziej dochodowymi. Rozumiem, że kiedyś jako polski biznes potrzebowaliśmy kapitału jak tlenu i masowo wchodziliśmy w rolę podwykonawców dla wielkich zagranicznych sieci. Ale to już przeszłość. Dziś, w dobie e-commerce i nowoczesnej sprzedaży offline, nadszedł czas na budowanie silnych, międzynarodowych, polskich brandów. Musimy w końcu uwierzyć, że potrafimy grać w pierwszej lidze.

I nie wolno na samej wierze kończyć – kluczem jest działanie. Narzekaniem na otoczenie nie zmienimy realiów. Trzeba kalkulować ryzyko, analizować efekty i iść do przodu. Skuteczność jest miarą prawdy, więc w tych realiach przetrwają nie najwięksi, a ci, którzy najszybciej adaptują się do zmian. Biznes w swoich założeniach jest prosty, dopóki sami nie zaczynamy go komplikować. Mam wrażenie, że w dzisiejszym świecie jest po prostu za dużo niepotrzebnego bicia piany, a za mało konkretu.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Wywiad ukazał się w miesięczniku BIZNES MEBLE, nr 6-7/2026.