Czy lider jest naprawdę skuteczny, jeśli bez niego nie może zapaść żadna decyzja? Telefon pełen pilnych pytań może dawać poczucie kontroli, ale często świadczy o czymś zupełnie innym – o tym, że zespół nie potrafi działać samodzielnie. Właśnie dlatego jednym z najlepszych testów przywództwa może być… milczący telefon.

Doskonale pamiętam moment, w którym doznałam olśnienia. Pracowałam wówczas w dużej korporacji, zarządzając jednym z ważnych działów. Tego dnia jechaliśmy samochodem na targi – ja oraz trzech dyrektorów sprzedaży. Oni przez całą drogę odbierali telefony, załatwiali sprawy i udzielali instrukcji swoim pracownikom. Ich zespoły potrzebowały decyzji, wskazówek i kolejnych odpowiedzi. Mój telefon? Uparcie milczał. Żadnych podbramkowych sytuacji. Żadnych pilnych pytań. Żadnych telefonów w stylu: Co mamy zrobić?.

Łatwo pomyśleć, że w takiej sytuacji nie jest się potrzebnym. Wieczorem odbyłam jednak rozmowę ze swoim zespołem i okazało się, że wyzwania rzeczywiście pojawiły się na ich drodze. Tyle że poradzili sobie z nimi samodzielnie.

Wtedy zdałam sobie sprawę, że milczący telefon był jednym z moich największych sukcesów jako liderki.

Nie dlatego, że mój zespół mnie nie potrzebował. Wręcz przeciwnie. Potrzebował mnie wcześniej – do nauki, rozmowy, zadawania pytań i budowania kompetencji. Dzięki temu później potrafił działać bez ciągłego angażowania mnie w każdą decyzję. To doświadczenie na długo zmieniło moje podejście do zarządzania zespołem.

Samodzielny zespół to sukces lidera, nie jego porażka

Od początku pracy z zespołami opierałam się na jednej zasadzie: nie wręczałam pracownikom gotowych rozwiązań. Kiedy ktoś przychodził do mnie z problemem, mogłam oczywiście powiedzieć, co należy zrobić. Byłoby szybciej. Tylko że wtedy problem zostałby rozwiązany raz, a pracownik nadal nie wiedziałby, jak poradzić sobie z podobną sytuacją następnym razem.

Zamiast tego rozmawiałam z ludźmi, zadawałam pytania i inwestowałam czas w ich rozwój. Jak Ty to widzisz?, Jakie widzisz rozwiązanie?, Co zrobiłbyś na moim miejscu?. To wymaga więcej czasu na początku. W dłuższej perspektywie daje jednak coś znacznie cenniejszego – samodzielność pracowników.

Moi ludzie byli w stanie prowadzić nawet skomplikowane projekty bez ciągłego pytania mnie o zgodę. Pracowali skutecznie i wychodzili z biura o czasie. W świecie wielkich korporacji mogło się to wydawać dziwne. Przecież wciąż funkcjonuje przekonanie, że dobry pracownik powinien być bardzo zajęty, a dobry menedżer powinien mieć na głowie jak najwięcej spraw.

Tymczasem liczba telefonów, spotkań i godzin spędzonych w pracy nie jest miarą skutecznego przywództwa.

Dlaczego liderzy nie potrafią delegować odpowiedzialności?

Bycie zajętym może dawać poczucie, że jesteśmy potrzebni. Problem zaczyna się wtedy, kiedy lider staje się niezbędny do wykonania niemal każdej czynności. Tim Ferriss określił kiedyś bycie zajętym jako formę lenistwa, niechlujności w myśleniu i bezmyślności w działaniu.

To mocne słowa, ale dobrze pokazują pewien mechanizm. Ciągłe zajmowanie się wszystkim może być sposobem na unikanie trudniejszego zadania – oddania odpowiedzialności w ręce innych osób.

Delegowanie nie oznacza przecież powiedzenia pracownikowi: Zrób to. Prawdziwe delegowanie odpowiedzialności oznacza przygotowanie człowieka do tego, żeby wziął odpowiedzialność za wynik i potrafił sam podejmować decyzje.

To właśnie dlatego podczas pracy z liderami tak dużo uwagi poświęcam sztuce mądrego odpuszczania. Nie chodzi o to, żeby lider robił mniej. Chodzi o to, żeby zajmował się tym, czym rzeczywiście powinien się zajmować.

Zarządzanie zespołem bez ciągłej kontroli

Na jednym ze szkoleń poznałam panią Irenę, szefową zespołu finansowego. W jej życiu zawodowym praktycznie nie było miejsca na odpoczynek. Nawet wychodząc z pracy, pozostawała zalogowana, a jej zespół miał pozwolenie na to, żeby dzwonić do niej po godzinach. Odbierała te telefony, ponieważ – jak sama powiedziała – czuje się spokojna, gdy trzyma rękę na pulsie.

Zapytałam ją wtedy:

Co by było, gdyby ten spokój wynikał ze świadomości, że jej dział świetnie sobie radzi i potrafi działać bez niej?

To zupełnie inny rodzaj kontroli. Nie kontrola poprzez ciągłą dostępność, ale poprzez dobrze przygotowany, kompetentny i samodzielny zespół.

Podobny mechanizm zobaczyłam u pana Kazimierza, doświadczonego kierownika działu produkcji. Opowiadał mi, że kiedy jeden z jego pracowników przychodzi z pytaniem, on natychmiast daje mu gotową instrukcję. Robi tak, ponieważ – jego zdaniem – w ten sposób oszczędza czas.

Rzeczywiście. Oszczędza kilka minut dzisiaj. Ale co stanie się, kiedy będzie chciał wyjechać na dwutygodniowy urlop? Najprawdopodobniej nadal będzie musiał być pod telefonem. Jego zespół został bowiem nauczony szukania odpowiedzi u niego, a nie samodzielnego rozwiązywania problemów.

To nie jest problem pracowników. To jest efekt sposobu zarządzania.

Jak budować samodzielność pracowników?

Samodzielność zespołu nie pojawia się dlatego, że pewnego dnia lider postanawia przestać odpowiadać na telefony. Trzeba ją wcześniej zbudować. Jednym z najprostszych sposobów jest zmiana reakcji lidera na pytania pracowników. Kiedy członek zespołu przychodzi z problemem, zamiast natychmiast podawać gotową odpowiedź, można zapytać: Jak Ty to widzisz?, Jakie rozwiązanie proponujesz?, Jakie są możliwe opcje?, Co Twoim zdaniem będzie najlepsze dla firmy?.

Takie pytania robią coś więcej niż tylko odsuwają decyzję od lidera. Uczą pracownika myślenia, podejmowania decyzji i brania odpowiedzialności za ich konsekwencje.

Oczywiście nie oznacza to, że lider ma nigdy nie udzielać odpowiedzi. Są sytuacje, w których szybka decyzja jest konieczna. Chodzi o to, żeby gotowa odpowiedź nie była automatyczną reakcją na każde pytanie. Bo jeśli za każdym razem rozwiązujemy problem za pracownika, trudno później oczekiwać od niego samodzielności.

Szkolenia dla liderów – od kontroli do odpowiedzialności

W swojej pracy szkoleniowej bardzo często spotykam liderów, którzy doskonale znają swoje zespoły, są zaangażowani i chcą, żeby ich ludzie osiągali dobre wyniki. Problem w tym, że próbują osiągnąć ten cel poprzez stałą kontrolę.

Prowadzę autorski program „Nowoczesne Przywództwo 2.0/3.0”, w którym pracuję właśnie nad takimi mechanizmami. Jednym z powtarzających się scenariuszy jest trudność z zaufaniem pracownikom na tyle, żeby mogli działać niezależnie.

Źródłem nie zawsze jest potrzeba kontroli. Często problem zaczyna się wcześniej – od braku wiary lidera we własne kompetencje i możliwości. Kiedy lider zaczyna ufać sobie, łatwiej jest mu zaufać również innym.

A jednym z najważniejszych momentów w rozwoju przywództwa jest ten, w którym pozwalamy swoim ludziom być naprawdę dobrymi w tym, co robią. Nawet jeśli oznacza to, że w niektórych obszarach będą… lepsi od nas.

To nie odbiera liderowi wartości. Przeciwnie – pokazuje, że dobrze wykonał swoją pracę.

Milczący telefon jako oznaka skutecznego przywództwa

Jeśli ten scenariusz brzmi znajomo, warto przyjrzeć się temu, jak w firmie działa odpowiedzialność:

• Czy pracownicy przychodzą do lidera z problemem, czy z propozycją rozwiązania?
• Czy potrafią podejmować decyzje bez ciągłego potwierdzania?
• Czy lider może wyjechać na urlop i naprawdę przestać być dostępny?
• Czy jego telefon może przez kilka godzin milczeć, bo zespół po prostu dobrze sobie radzi?

Jeśli odpowiedź na te pytania brzmi nie, być może problemem nie jest brak zaangażowania pracowników. Być może zespół potrzebuje więcej przestrzeni do samodzielnego działania, a lider – nowych narzędzi zarządzania.

I właśnie wtedy szkolenie dla liderów może stać się nie kolejnym punktem w kalendarzu, ale realną inwestycją w sposób funkcjonowania całego zespołu. Bo dobry lider nie powinien być potrzebny przy każdym problemie. Powinien zbudować zespół, który potrafi dobrze działać także wtedy, kiedy jego telefon milczy. I to może być jeden z najlepszych dowodów na to, że wykonał swoją pracę naprawdę dobrze.

Program „Nowoczesne Przywództwo 2.0/3.0” może być realizowany jako szkolenie dla liderów i kadry zarządzającej w firmie, z uwzględnieniem rzeczywistych wyzwań, z którymi mierzą się jej zespoły.

Autor: Anna Gąsiorowska, Negocjator

Właścicielka firmy Negocjator, specjalistka w zakresie negocjacji, windykacji, sprzedaży i komunikacji biznesowej. Ma ponad 30 lat doświadczenia zawodowego w zarządzaniu należnościami, negocjacjach i pracy z biznesem.
Swoje doświadczenie zdobywała m.in. w Grupie Kronospan, gdzie w wieku 24 lat objęła stanowisko Dyrektora ds. Windykacji i Kontroli Kredytowej oraz Prokurenta. Odpowiadała za należności 16 spółek Grupy Kronospan w Polsce, współpracując z ponad 4000 klientów i zarządzając portfelem należności o wartości ok. 500 mln zł.
Od 2009 roku rozwija własną firmę Negocjator, wspierając przedsiębiorców i zespoły sprzedażowe w prowadzeniu negocjacji, odzyskiwaniu należności, sprzedaży, komunikacji oraz rozwiązywaniu trudnych sytuacji biznesowych. Prowadzi szkolenia dla właścicieli firm, kadry zarządzającej, handlowców, działów księgowych i pracowników operacyjnych, stawiając na praktyczne rozwiązania możliwe do wykorzystania w codziennej pracy.
W swojej pracy łączy wieloletnie doświadczenie biznesowe z podejściem opartym na etycznym prowadzeniu negocjacji i budowaniu relacji. Współpracowała m.in. z firmami z branży meblarskiej, w tym Meble Wójcik, Szynaka Meble, VOX, ADAŚ Meble i Aris Polska.

LinkedIn: Anna Gąsiorowska

ZOBACZ TAKŻE: Efekt Pigmaliona w biurze