Co polskie zakłady meblarskie mogą zrobić, aby zwiększyć swoją konkurencyjność wobec producentów z Chin i innych krajów?

Nie jestem specjalistą od statystyki ani sprzedaży mebli. Zajmuję się procesami produkcyjnymi, maszynami i urządzeniami, automatyzacją, cyfryzacją, a także oceną wydajności zakładów meblarskich. Dane statystyczne traktuję więc jako punkt wyjścia. Mają krótko pokazać sytuację polskiego przemysłu meblarskiego i zmiany jego otoczenia konkurencyjnego.

Polska nadal należy do największych producentów mebli w Europie. Sytuacja branży staje się jednak coraz trudniejsza. Według GUS wartość produkcji sprzedanej przedsiębiorstw meblarskich zatrudniających co najmniej 10 osób spadła w 2024 r. z 59,25 do 56,97 mld zł, czyli o 3,9%. Jednocześnie przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w produkcji mebli wzrosło o 13,5%.

Na najważniejszym dla Polski rynku niemieckim przychody przemysłu meblarskiego zmniejszyły się w 2024 r. o 7,8%, do około 16,3 mld euro. Równocześnie wartość importu mebli z Chin do Polski wzrosła w ciągu roku o prawie 32% – do 995,5 mln euro. Według obliczeń B+R Studio, opartych na danych Eurostatu, udział importu z Chin w rynku wewnętrznym Unii Europejskiej wzrósł z 11,5% w 2019 r. do 15,4% w 2024 r.

Te dane wystarczają, aby wskazać kierunek zmian. Szczegółowa analiza statystyczna nie jest jednak głównym tematem tego artykułu.

Co wynika z danych?

Polski przemysł meblarski znalazł się pod podwójną presją. Z jednej strony słabnie popyt na najważniejszych rynkach europejskich. Z drugiej rośnie udział importu z Chin. Szczególnie narażony jest segment standardowych mebli skrzyniowych. Produkty są w nim łatwe do porównania, natomiast o wyborze często decydują cena, termin dostawy, jakość, kompletność paczki, a także sprawna obsługa reklamacji.

Polscy producenci nie mają dużego wpływu na poziom popytu, kursy walut, ceny energii ani politykę handlową Chin. Mogą natomiast wpływać na sposób organizacji własnej produkcji.

Jakim kosztem, w jakim czasie i przy jakim wykorzystaniu maszyn, materiałów, pracowników oraz kapitału produkujemy jeden kompletny mebel? Odpowiedzi należy szukać w całym systemie realizacji zamówień: od prognozowania sprzedaży i zakupu materiałów, przez planowanie i produkcję, aż do wysyłki oraz otrzymania zapłaty.

Konkurencyjność zaczyna się na hali produkcyjnej

O konkurencyjności zakładu nie decyduje sama cena jednej roboczogodziny ani jednej kilowatogodziny energii. Decyduje koszt wytworzenia kompletnego, zgodnego jakościowo i terminowo dostarczonego mebla.

Producent może tylko w ograniczonym stopniu wpływać na ceny rynkowe, wynagrodzenia, energię i podstawowe materiały. Może jednak zdecydowanie lepiej wykorzystywać maszyny, czas pracy, materiały i posiadany kapitał.

Meble jako biznes: liczy się marża i szybkość obrotu kapitału

Produkcja mebli jest biznesem. Jej celem jest osiąganie zysku. Nie wystarczy jednak pytać, ile kosztuje wyprodukowanie jednego mebla. Trzeba również ustalić, jak długo pieniądze pozostają zaangażowane, zanim wrócą do przedsiębiorstwa w postaci zapłaty od klienta. Kapitał jest angażowany już przy zakupie materiałów. Następnie pozostaje w magazynie surowców, produkcji w toku i wyrobach gotowych. Każdy dodatkowy dzień tego cyklu generuje koszty.

Duże zakupy mogą obniżyć cenę materiału, ale zwiększają zapasy. Długie serie ograniczają liczbę przezbrojeń, ale mogą prowadzić do nadprodukcji. Błędna prognoza zamraża pieniądze w meblach, których rynek nie potrzebuje. O wyniku przedsiębiorstwa decyduje więc nie tylko marża na jednym produkcie. Równie ważna jest szybkość obrotu kapitału.

Przemysł 4.0 nie zaczyna się od zakupu maszyny

W ostatnich latach wielu polskich producentów inwestowało w nowe maszyny, automatykę i systemy informatyczne. W części przedsiębiorstw efekty okazały się jednak mniejsze od oczekiwanych. Najczęściej brakowało jednoznacznej koncepcji funkcjonowania zakładu, wiarygodnych danych, a także integracji całego przepływu. Oficjalny plan znajdował się w systemie, natomiast rzeczywista produkcja bywała sterowana arkuszami, telefonami i bieżącymi decyzjami kierowników.

Problemem była także automatyzacja pojedynczych gniazd. Wydajna pilarka nie zwiększy wydajności fabryki, jeżeli kolejne operacje nie są w stanie przyjąć wyprodukowanych elementów. Przemysł 4.0 nie jest zbiorem nowoczesnych urządzeń. Jest zintegrowanym systemem realizacji zamówień, planowania i operacyjnego sterowania produkcją. Jego zadaniem jest przekształcenie rzeczywistego popytu w terminowo dostarczony produkt, przy możliwie małych zapasach i krótkim czasie zaangażowania kapitału.

Droższy pracownik może produkować tańszy mebel

Sama wysokość wynagrodzenia nie określa kosztu pracy zawartego w jednym meblu. Decyduje relacja pomiędzy całkowitym kosztem zatrudnienia a ilością i wartością prawidłowo wykonanej produkcji.

Droższy, dobrze przygotowany pracownik może obsługiwać kilka zautomatyzowanych urządzeń, szybciej reagować na zakłócenia i popełniać mniej błędów. W efekcie koszt jego pracy przypadający na jeden mebel może być niższy. Nisko opłacany pracownik może natomiast okazać się kosztowny, jeżeli znaczną część czasu traci na oczekiwanie na materiał, dokumentację, program, decyzję albo usunięcie awarii. Niska płaca nie rekompensuje kosztów złej organizacji.

Szczególne znaczenie mają kompetencje technologów, planistów, a także osób odpowiedzialnych za organizację produkcji. To ich decyzje wpływają na czasy realizacji, poziom zapasów, wykorzystanie maszyn, jakość i koszty.

I tu należy zadać pytanie: ile wartości dodanej przedsiębiorstwo uzyskuje z jednej opłaconej godziny pracy? Chodzi o produktywność pracy, czyli wartość rzeczywiście wytworzoną przez przedsiębiorstwo w odniesieniu do wszystkich opłaconych godzin pracy pracowników: wartość dodana przedsiębiorstwa / liczba opłaconych godzin pracy.

W uproszczeniu wartość dodana jest różnicą pomiędzy wartością sprzedaży lub wytworzonej produkcji a kosztami materiałów, energii i usług zakupionych od podmiotów zewnętrznych. Pokazuje zatem wartość powstałą wewnątrz przedsiębiorstwa dzięki pracy ludzi, organizacji, maszynom i technologii.

Optymalizacja całego systemu

W przedsiębiorstwie produkcyjnym poszczególne cele często są ze sobą sprzeczne. Długie serie ograniczają liczbę przezbrojeń, ale zwiększają zapasy. Krótkie serie pozwalają szybciej reagować na popyt, lecz wymagają elastycznych maszyn i sprawnego planowania. Duże zakupy mogą obniżyć cenę materiału, ale zwiększają zaangażowanie kapitału.

Nie można zatem jednocześnie maksymalizować wykorzystania każdej maszyny, minimalizować zapasów i natychmiast realizować każde zamówienie. Optymalizacja oznacza znalezienie najlepszego rozwiązania dla całego przedsiębiorstwa, a nie dla pojedynczej maszyny albo działu.

Miarą wyniku powinno być kompletne zlecenie, wykonane zgodnie z wymaganiami jakościowymi, w ustalonym terminie i przy założonym koszcie. Celem jest rentowna realizacja zamówienia przy możliwie niskim koszcie całkowitym oraz krótkim czasie zaangażowania kapitału.

Nie ma jednak jednej recepty dla wszystkich fabryk. Każdy zakład ma inną strukturę sprzedaży, park maszynowy, organizację pracy i poziom automatyzacji. Dlatego zmiany należy rozpoczynać od poznania rzeczywistego procesu.

Najpierw audyt, potem inwestycje

Zakup nowej maszyny nie powinien być pierwszym etapem modernizacji zakładu. Najpierw trzeba ustalić, gdzie rzeczywiście powstają straty czasu, materiałów i kapitału. Audyt powinien objąć cały proces: od przyjęcia zamówienia, przez przygotowanie dokumentacji i materiałów, produkcję oraz pakowanie, aż do wysyłki i otrzymania zapłaty. Należy sprawdzić przede wszystkim:

• rzeczywiste czasy pracy, przezbrojeń i przestojów;
• wykorzystanie zdolności produkcyjnych i miejsca powstawania produkcji w toku;
• przepływ materiałów, zleceń, programów i dokumentacji;
• wiarygodność danych magazynowych;
• udział braków, poprawek i reklamacji;
• całkowity czas realizacji kompletnego zamówienia.

Szczególne znaczenie ma różnica pomiędzy czasem technologicznym a całkowitym czasem realizacji. Obróbka elementu może trwać kilka minut, podczas gdy zlecenie wiele dni oczekuje na materiał, decyzję, kolejną operację, skompletowanie albo transport.

Audyt musi opierać się na danych rzeczywistych, a nie tylko na wydajnościach katalogowych i czasach zapisanych w dokumentacji. W jednym zakładzie rozwiązaniem będzie nowa maszyna. W innym wystarczy poprawa planowania, skrócenie przezbrojeń albo integracja istniejących urządzeń. Inwestycja powinna usuwać konkretny problem całego procesu. Nie powinna być celem samym w sobie.

Produkcja na magazyn, na zamówienie czy model mieszany?

Produkcja na magazyn pozwala szybko realizować zamówienia, ale sprawdza się tylko wtedy, gdy popyt jest stabilny i możliwy do przewidzenia. Błędna prognoza prowadzi do nadprodukcji i zamrożenia kapitału w gotowych meblach.

Produkcja na zamówienie ogranicza zapasy, lecz wydłuża termin dostawy i zwiększa liczbę krótkich serii oraz przezbrojeń. Dlatego dla wielu producentów najkorzystniejszy jest model mieszany.

Produkty o wysokiej i stabilnej sprzedaży mogą być wytwarzane na magazyn. Produkty zamawiane rzadziej albo trudne do prognozowania powinny powstawać po otrzymaniu zamówienia. Możliwe jest także wcześniejsze przygotowanie standardowych komponentów i końcowe skompletowanie wariantu mebla zgodnie z zamówieniem klienta.

Każdy produkt powinien być okresowo oceniany pod względem częstotliwości sprzedaży, przewidywalności popytu, wymaganej dostępności, marży, czasu produkcji i kosztu utrzymywania zapasu. Nie może dochodzić do sytuacji, w której zakład produkuje zgodnie z wcześniejszą prognozą, podczas gdy zamówienie klienta gotowego do zapłaty czeka na wolne miejsce w planie.

Dwa strumienie produkcji: wydajność i elastyczność

W wielu dużych zakładach produkcja jest skoncentrowana na jednym wysokowydajnym ciągu technologicznym. Rozwiązanie to dobrze sprawdza się przy standardowych produktach wytwarzanych w średnich i dużych seriach. Problem pojawia się, gdy trzeba szybko wykonać krótką serię, uzupełnić brak magazynowy, zrealizować reklamację albo uruchomić nowy produkt. Wprowadzenie takiego zlecenia do głównego ciągu może zakłócić harmonogram i wymagać kosztownego przezbrojenia.

Dlatego zasadne jest rozdzielenie produkcji na dwa strumienie. Pierwszy jest nastawiony na wysoką wydajność i produkty standardowe. Drugi zapewnia elastyczność i obsługuje krótkie serie, pilne zamówienia, uzupełnienia, reklamacje, a także serie próbne i nowe produkty.

Elastyczny strumień nie zawsze wymaga drugiej kompletnej linii. Może być oparty na odpowiednio dobranym gnieździe maszyn CNC. Warunkiem opłacalności są krótkie przezbrojenia, automatyczna zmiana programów, a także przygotowanie narzędzi, materiałów i dokumentacji przed zatrzymaniem maszyny.

Równie ważny jest czas uruchamiania nowych produktów. Dokumentacja konstrukcyjna, zestawienia materiałowe, marszruty technologiczne, programy maszyn i instrukcje pakowania powinny powstawać w jednym środowisku i być przekazywane do produkcji bez wielokrotnego ręcznego przepisywania.

Oba strumienie muszą podlegać jednemu systemowi planowania. O skierowaniu zlecenia powinny decydować jego wielkość, termin, koszt przezbrojenia, dostępność materiałów i aktualne obciążenie maszyn.

Jeden plan i dane w czasie rzeczywistym

Dane sprzedażowe, prognozy, zamówienia, stany materiałowe, dokumentacja, a także zdolności produkcyjne muszą tworzyć jeden system. Nie może istnieć plan oficjalny w oprogramowaniu i drugi, rzeczywisty plan w arkuszach, telefonach i notatkach kierowników.

System powinien przekazywać zadania na halę, natomiast hala powinna na bieżąco raportować wykonanie, braki, przestoje i status zleceń. Maszyny CNC mogą robić to automatycznie. Stanowiska ręczne, transport, kontrola jakości, kompletacja, pakowanie i bufory wymagają prostych terminali albo kiosków do rejestracji zdarzeń.

Dane muszą być aktualne, aby możliwa była szybka reakcja na awarię, brak materiału, opóźnienie, problem jakościowy albo zmianę priorytetu. Plan powinien być stabilny, ale nie sztywny. Nie wystarczy wiedzieć, ile elementów wyprodukowano. Trzeba wiedzieć, gdzie znajduje się każde zlecenie, jaki jest jego stopień kompletności i kiedy trafi do kolejnej operacji.

Bufor nie jest magazynem

Pomiędzy gniazdami produkcyjnymi potrzebne są miejsca buforowe. Ich zadaniem nie jest jednak długotrwałe magazynowanie elementów, lecz wyrównywanie krótkotrwałych różnic wydajności, a także zapewnienie ciągłości kolejnych operacji.

Bufor powinien umożliwiać przyjęcie elementów na paletach euro lub płytach podkładowych, kontrolę ich ilości i kompletności, identyfikację zlecenia, a także szybkie skierowanie do następnego gniazda. Zbyt mały bufor powoduje postoje. Zbyt duży – ukrywa problemy, zajmuje powierzchnię i zamraża kapitał w produkcji w toku. Dlatego każdy bufor powinien mieć określoną pojemność, maksymalny czas oczekiwania i zasady kolejności przekazywania zleceń.

Poziom buforów i status znajdujących się w nich zleceń powinny być widoczne w czasie rzeczywistym. Bufor ma wspierać przepływ, a nie zastępować planowanie.

Wąskie gardło zmienia się w czasie

Wydajność zakładu nie jest sumą maksymalnych wydajności wszystkich maszyn. O wyniku decyduje aktualne ograniczenie przepływu. Nie zawsze jest nim najstarsza albo najwolniejsza maszyna. W jednej chwili ograniczeniem może być okleiniarka, w innej – transport wewnętrzny, brak materiału, ręczne przygotowanie programu, kontrola jakości, kompletacja, pakowanie. Wąskie gardło zmienia się wraz ze strukturą zleceń, wielkością serii, awariami i obciążeniem produkcji.

Jeżeli pilarka wykonuje więcej elementów, niż mogą przyjąć kolejne gniazda, jej wysoka wydajność nie zwiększa liczby gotowych mebli. Powiększa jedynie produkcję w toku i wydłuża czas realizacji. Przy dużej liczbie zleceń człowiek nie jest w stanie samodzielnie obserwować wszystkich dynamicznych zmian i stale przeliczać ich wpływu na plan. Potrzebuje systemu, który pokazuje położenie zleceń, obciążenie gniazd, poziom buforów, przestoje i ryzyko opóźnienia.

Praca aktualnego wąskiego gardła powinna być chroniona. Materiały, narzędzia, programy i dokumentacja muszą być przygotowane przed rozpoczęciem operacji, natomiast pozostałe gniazda powinny pracować w rytmie całego przepływu.

Najważniejsze pytanie nie brzmi, ile elementów wykonała konkretna maszyna. Ważniejsze jest, ile kompletnych i zgodnych jakościowo mebli opuściło cały proces.

OEE nie wystarczy

OEE jest użytecznym wskaźnikiem oceny dostępności, wydajności i jakości pracy maszyny. Nie odpowiada jednak na pytanie, czy zakład produkuje właściwe meble, we właściwym czasie i zgodnie z rzeczywistym zapotrzebowaniem.

Maszyna może osiągać wysokie OEE, wytwarzając elementy, które przez wiele dni oczekują na następną operację. Wysokie wykorzystanie urządzenia nie jest więc celem samym w sobie, zwłaszcza gdy urządzenie nie jest aktualnym ograniczeniem procesu.

OEE należy analizować razem z miernikami obejmującymi cały przepływ:

• terminowością realizacji zamówień;
• czasem od przyjęcia zamówienia do wysyłki;
• poziomem produkcji w toku i rotacją zapasów;
• czasem przezbrojeń oraz udziałem braków i poprawek;
• kosztem kompletnego mebla;
• czasem od zakupu materiału do otrzymania zapłaty.

Trzeba również odróżnić element wykonany od kompletnego zlecenia. Brak jednej części, okucia, paczki albo dokumentu może uniemożliwić wysyłkę całego mebla.

Dobre wskaźniki powinny odróżniać wysoką aktywność maszyn od rzeczywistej efektywności przedsiębiorstwa.

Maszyny i oprogramowanie dobieramy do procesu

Systemu produkcyjnego nie należy budować, rozpoczynając od wyboru maszyny albo programu informatycznego. Najpierw trzeba określić, w jaki sposób przedsiębiorstwo ma przyjmować zamówienia, przygotowywać dokumentację, planować produkcję i sterować przepływem zleceń.

W wielu dużych przedsiębiorstwach meblarskich funkcjonują systemy ERP, które dobrze obsługują sprzedaż, kontakty z odbiorcami, zamówienia oraz stany magazynu wyrobów gotowych. Często było to warunkiem sprawnej współpracy z dużymi sieciami handlowymi i odbiorcami zagranicznymi.

Problem pojawia się jednak wtedy, gdy system sprzedażowy nie jest powiązany z rzeczywistym planowaniem i kontrolą produkcji. Przedsiębiorstwo może wiedzieć, że danego mebla nie ma obecnie w magazynie. Nie potrafi jednak wiarygodnie określić, kiedy produkcja będzie w stanie go wykonać.

Podczas wizyt w zakładach produkcyjnych w Chinach i Niemczech obserwowałem systemy, które nie ograniczały się do rejestracji zamówień, lecz aktywnie planowały i kontrolowały przebieg produkcji. Pozwalały one powiązać zamówienie klienta z dostępnością materiałów, obciążeniem maszyn, kolejnością zleceń oraz rzeczywistym stanem realizacji produkcji.

Do wiarygodnego określenia terminu wykonania zamówienia potrzebne są aktualne informacje o:

• dostępności materiałów;
• obciążeniu maszyn i gniazd produkcyjnych;
• kolejności już przyjętych zleceń;
• czasach przezbrojeń;
• produkcji znajdującej się w toku;
• dostępności pracowników;
• bieżących awariach i ograniczeniach procesu.

Bez tych danych obiecany klientowi termin jest często jedynie terminem oczekiwanym, a nie potwierdzonym przez rzeczywiste możliwości zakładu. Nie rozwiąże tego również sam podział produkcji na strumień wysokowydajny i elastyczny. System musi wiedzieć, do którego strumienia skierować zlecenie, kiedy dostępne będą materiały oraz kiedy poszczególne operacje mogą zostać wykonane.

Brak takiego powiązania prowadzi do częstych zmian planu, ręcznego przyspieszania zleceń, dodatkowych przezbrojeń, pracy w nadgodzinach i wzrostu produkcji w toku. Skutkiem są wyższe koszty, opóźnienia dostaw, kary umowne i stopniowa utrata zaufania odbiorców.

Dlatego system sprzedażowy powinien być bezpośrednio połączony z gospodarką materiałową, planowaniem zdolności produkcyjnych oraz bieżącą rejestracją wykonania zleceń.

Jaki system informatyczny jest najlepszy?

Dopiero wtedy przedsiębiorstwo może nie tylko przyjąć zamówienie, ale również wiarygodnie określić termin jego wykonania.

System informatyczny powinien więc odpowiadać na dwa podstawowe pytania:

1. Czy możemy wykonać to zamówienie?
2. Na kiedy możemy wiarygodnie potwierdzić jego realizację?

W fabryce mebli produkcją nie zarządzają na co dzień informatycy. Robią to technolodzy, konstruktorzy, planiści, pracownicy zaopatrzenia i magazynów, mistrzowie oraz operatorzy. System musi być dla nich zrozumiały i prosty w obsłudze. Użytkownik nie powinien znać budowy baz danych ani sposobu działania interfejsów. Powinien szybko uzyskać odpowiedź: jakie zlecenie wykonać, z jakich materiałów, na jakiej maszynie, według jakiego programu, w jakiej kolejności i w jakim terminie.

Każda informacja powinna być wprowadzana tylko raz, w miejscu, w którym powstaje. Dane konstrukcyjne, materiałowe i technologiczne powinny automatycznie zasilać kalkulację kosztów, planowanie, magazyn, programy maszyn i dokumentację pakowania.

Maszyny CNC powinny otrzymywać właściwe programy i raportować wykonanie operacji, przestoje oraz błędy. Na stanowiskach ręcznych rejestracja powinna wymagać jedynie zeskanowania kodu i wybrania jednoznacznego statusu. System, który wymaga długiego opisywania każdego zdarzenia, szybko traci wiarygodność.

Interfejs powinien być dostosowany do roli użytkownika. Operator potrzebuje innych informacji niż technolog, planista lub kierownik produkcji. Prostota nie oznacza ograniczonych możliwości systemu. Oznacza ukrycie jego technicznej złożoności przed użytkownikiem.

Maszyny i programy nie muszą pochodzić od jednego producenta. Muszą jednak tworzyć spójną całość. Potrzebne są otwarte interfejsy wymiany danych oraz jeden integrator odpowiedzialny za uruchomienie i działanie całego rozwiązania.

Przed odbiorem należy sprawdzić cały proces: od wprowadzenia zamówienia, przez przygotowanie dokumentacji i programów, aż do wykonania, spakowania i wysłania produktu.

Najlepszy system informatyczny nie jest tym, który ma najwięcej funkcji. Jest nim system, który dostarcza właściwym osobom właściwe informacje we właściwym czasie i pomaga podejmować prawidłowe decyzje.

Wnioski i wytyczne dla producentów mebli

Rosnącej presji cenowej i konkurencji ze strony producentów z Chin nie można przeciwstawić wyłącznie niższymi wynagrodzeniami, dłuższymi seriami ani zakupem kolejnych szybkich maszyn. Przewaga polskich producentów powinna wynikać z elastyczności, krótkiego czasu realizacji, wysokiej jakości i sprawnego wykorzystania kapitału:

1. Optymalizować cały przepływ. Podstawową jednostką oceny powinno być kompletne i terminowo zrealizowane zamówienie, a nie liczba elementów wykonanych przez jedną maszynę.
2. Rozpoczynać od audytu. Inwestycja powinna usuwać rzeczywiste ograniczenie procesu. Najpierw trzeba poznać czasy, przestoje, zapasy, koszty i przepływ informacji.
3. Dostosować model produkcji do popytu. Trzeba świadomie rozdzielić produkty wytwarzane na magazyn, na zamówienie i w modelu mieszanym oraz połączyć wysoką wydajność z elastycznym strumieniem krótkich zleceń.
4. Sterować na podstawie aktualnych danych. System powinien znać położenie i kompletność zleceń, obciążenie gniazd, poziom buforów oraz zmieniające się ograniczenia przepływu.
5. Mierzyć wynik całego przedsiębiorstwa. OEE należy uzupełnić terminowością, czasem realizacji, produkcją w toku, kosztem kompletnego mebla, rotacją zapasów i czasem obrotu kapitału.
6. Wymagać prostoty i integracji. Oprogramowanie powinno być zrozumiałe dla technologów, planistów i operatorów, a maszyny, terminale i systemy informatyczne muszą tworzyć jedną całość.
7. Rozwijać kompetencje pracowników. Nowoczesne urządzenia przynoszą efekty tylko wtedy, gdy pracownicy potrafią wykorzystywać dane, reagować na zakłócenia i doskonalić proces.

Najważniejszy wniosek

Polski przemysł meblarski nie powinien konkurować wyłącznie ceną pracy. Powinien konkurować sprawnością całego systemu – od rozpoznania popytu, przez przygotowanie produktu i produkcję, aż do terminowej dostawy i otrzymania zapłaty.

Nowoczesna fabryka mebli nie jest zbiorem szybkich maszyn. Jest spójnym, elastycznym i zrozumiałym dla pracowników systemem, który szybko zamienia rzeczywiste zamówienie klienta w kompletny, rentowny i terminowo dostarczony produkt.

Źródła wykorzystanych danych statystycznych:

• GUS, „Przemysł – wyniki działalności w 2024 r.”, tablica 1: produkcja sprzedana, zatrudnienie i wynagrodzenia w przedsiębiorstwach zatrudniających co najmniej 10 osób.
• Destatis, komunikat z 20 marca 2025 r. dotyczący przychodów i zatrudnienia w niemieckim przemyśle meblarskim w 2024 r.; dane obejmują zakłady zatrudniające co najmniej 50 osób.
• B+R Studio, Tomasz Wiktorski, opracowanie na podstawie danych Eurostatu: import mebli z Chin do Polski oraz udział Chin w rynku wewnętrznym Unii Europejskiej.

TEKST: Piotr Domański

Artykuł ukazał się w miesięczniku BIZNES MEBLE, nr 8/2026.