Mariusz Adamski, właściciel Adams Group, o szukaniu nowych, trwałych przewag, a także cennych umiejętnościach wśród pracowników w branży meblarskiej.

Czy w obecnej sytuacji (recesja na kluczowych rynkach, redukcje zatrudnienia) branża meblarska w Polsce potrzebuje nowych pracowników? Dlaczego?

W ujęciu krótkoterminowym – zdecydowanie nie. Branża meblarska w Polsce w obecnej sytuacji nie potrzebuje zwiększania skali zatrudnienia. Dziś naszym kluczowym wyzwaniem są radykalna praca nad podnoszeniem efektywności operacyjnej oraz optymalizacja kosztów działania, a nie dokładanie kolejnych obciążeń finansowych. Przez lata polski sektor meblarski budował swoją międzynarodową przewagę konkurencyjną na relatywnie niskich kosztach pracy. Nasze płace były wielokrotnie niższe niż w krajach Europy Zachodniej, na przykład w Niemczech. Ten tradycyjny model biznesowy bezpowrotnie się wyczerpał.

Dokładanie kolejnych rąk na pokład i jednoczesne narzekanie na rosnące koszty pracy to droga donikąd. Musimy całkowicie zmienić optykę i skupić się na szukaniu nowych, trwałych przewag w globalnej rywalizacji, chociażby z tak potężnymi i dynamicznymi graczami jak Chiny. Prawdziwym rozwiązaniem kryzysu nie jest rekrutacja, ale transformacja technologiczna i procesowa. Zamiast walczyć o kolejnych ludzi na produkcji, musimy walczyć o jakość procesów – poprzez mądrą automatyzację powtarzalnych zadań oraz wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia. Czas zastąpić wzrost ilościowy wzrostem jakościowym.

Jakie kompetencje i umiejętności są szczególnie poszukiwane?

Sądzę, że powinniśmy się skupić na zupełnie innych obszarach niż dotychczas. Cały czas kierujemy oczy w stronę pracowników wykonawczych i chcemy ich umacniać w umiejętnościach twardych. A ja odnoszę wrażenie, że to nie tam dziś tkwi problem. Wyzwania zaczynają się na samej górze i przenoszą bardzo mocno na kolejne poziomy organizacji. Jest to dziś krytyczny punkt, ponieważ o ile wspomnianą strukturę produkcji jesteśmy w stanie w dużej mierze zautomatyzować, o tyle to kompetencje menedżerskie, liderskie i interpersonalne decydują o przetrwaniu firmy.

Dziś na rynku szczególnie poszukiwane są umiejętności takie jak strategiczne i biznesowe myślenie, czyli zdolność do patrzenia na firmę szeroko, a nie tylko przez pryzmat jednego działu. Kluczowa staje się również zdolność do zarządzania zmianą, która wymaga szybkiej adaptacji oraz wysokiej odporności na stres i kryzysy. Do tego dochodzi szeroko pojęta otwartość technologiczna, oznaczająca innowacyjne podejście do procesów oraz gotowość na wdrażanie nowoczesnych narzędzi, w tym wykorzystanie sztucznej inteligencji (AI).

Niezwykle ważna staje się też praca ponad silosami, czyli efektywna współpraca międzywydziałowa, transparentna komunikacja oraz dojrzałość emocjonalna zespołów zarządzających – zamiast upolityczniania decyzji, walki o władzę czy budżety. Częstym problemem w firmach jest również brak jednej, spójnej wizji. Niekiedy istnieje ona tylko w głowie właściciela, ale nie jest realizowana z uwagi na brak odpowiedniego przywództwa, spisania jej na „papier” oraz konsekwentnego egzekwowania. Później każdy zespół idzie w innym kierunku… co wydaje się przerażające. Dlatego poszukujemy liderów potrafiących przekładać cele strategiczne na codzienne działania operacyjne i brać za nie pełną odpowiedzialność.

Branża zawsze sygnalizowała niedobór wykwalifikowanych pracowników. W ostatnich 4 latach redukcje dotknęły blisko 30 tys. etatów. Na rynku pojawiło się zatem – w pewnym uproszczeniu – 30 tys. ludzi „do wzięcia”. A zapewne nawet więcej, bo część zwolnionych pracowała na mniej niż cały etat. Czy uprawniona jest zatem teza, że oznacza to koniec problemów z nowymi pracownikami, skoro jest tyle dostępnych „starych”?

Oczywiście, że nie. Taka teza jest zbyt dużym uproszczeniem. Przede wszystkim redukcje i zwolnienia nie dotykają wszystkich przedsiębiorstw w równym stopniu. Na polskim rynku wciąż są podmioty, które w dzisiejszych realiach radzą sobie bardzo dobrze i elastycznie reagują na wyzwania. Nie da się jednak ukryć ani zamieść pod dywan faktu, że ogromna część organizacji po prostu nie odnajduje się w nowej rzeczywistości gospodarczej. Zamiast liczyć proste etaty, musimy zadać sobie pytanie, w jakim kierunku to wszystko zmierza. Kluczowe pytanie, które powinniśmy postawić w obliczu ewentualnego ożywienia w branży, brzmi: czy firmy w ogóle będą skłonne sięgnąć po tych dostępnych na rynku pracowników? Czy też wybiorą alternatywę w postaci zatrudnienia cudzoziemców?

Choć obecne działania rządu i zmiany w przepisach wskazują na znacznie silniejszą kontrolę napływu zagranicznej siły roboczej w korelacji do krajowego poziomu bezrobocia, to dla przedsiębiorców zewnętrzny rynek pracy wciąż pozostaje realną alternatywą kosztową. Wchodzimy tu w niezwykle interesującą, ale też sporną i trudną kwestię z perspektywy etyki biznesu. Mogę w tym miejscu wypowiadać się wyłącznie w swoim imieniu, ale jako właściciele firm często stajemy przed ogromnym dylematem.

Z jednej strony chcemy być odpowiedzialni społecznie – wspierać lokalną społeczność, dawać stabilne zatrudnienie i stwarzać warunki do rozwoju, czasem nawet na przekór czystemu rachunkowi ekonomicznemu. Co bolesne, takie zaangażowanie i tak bywa rzadko szanowane czy doceniane przez rynek. Z drugiej strony bezwzględna presja kosztowa nie pozostawia nam wyboru – zmusza nas do ciągłego szukania produktywności i rentowności. Sam fakt, że na rynku fizycznie dostępnych jest 30 tysięcy osób, nie rozwiąże problemów strukturalnych branży, jeśli jako organizacje nie nauczymy się zarządzać kapitałem ludzkim i zasobami w sposób maksymalnie zoptymalizowany.

Większe/mniejsze problemy branży trwają już 4 lata. Odbicia jak nie było, tak nie ma i chyba nic nie wskazuje, by w najbliższej przyszłości sytuacja uległa zmianie. Pytanie zatem: co dalej, jeśli taka sytuacja potrwa jeszcze rok czy dwa? Kolejne redukcje zatrudnienia? Upadłości firm? Czy może jeszcze coś innego?

Trudno wróżyć z fusów, ale patrząc na obecną trajektorię, jeśli ten stan zawieszenia potrwa dłużej, z każdym kolejnym kwartałem będziemy słyszeć o następnych cięciach i bankructwach. Mówię to z pełną odpowiedzialnością i perspektywą praktyka. W naszej organizacji odczuliśmy to niezwykle mocno na własnej skórze. Największe inwestycje rozwojowe poczyniliśmy zaraz przed wybuchem wojny w 2022 roku. W efekcie cały ten wieloletni okres, zamiast być czasem stabilnego wzrostu, okazał się prawdziwym rynkowym rollercoasterem. Na szczęście dzięki ogromnej elastyczności i dyscyplinie operacyjnej powoli zbliżamy się do bezpiecznego miejsca, w którym strategicznie od początku chcieliśmy się znaleźć.

ZOBACZ TAKŻE: Jakich kwalifikacji potrzebuje branża meblarska?

Wracając jednak do pytania o przyszłość branży. Coraz częściej w przestrzeni publicznej pojawiają się dyskusje o potencjalnym zakończeniu konfliktu za naszą wschodnią granicą i wielkiej odbudowie Ukrainy. Pytanie, które musimy sobie zadać, brzmi: czy polskie meblarstwo będzie w ogóle na tyle konkurencyjne, by wziąć w tym procesie aktywny udział? Istnieje realne ryzyko, że możemy przegrać tę rywalizację z lokalnymi firmami ukraińskimi, a także z producentami z Chin, którzy w ostatnim czasie zrobili gigantyczny krok naprzód pod względem technologicznym i walczą na globalnym rynku jeszcze agresywniej niż dotychczas.

Kończąc – jak każdy w tej branży – głęboko wierzę, że to, co najlepsze, jest wciąż przed nami. Mam jednak ogromne wątpliwości, czy jako przedsiębiorcy powinniśmy bezczynnie czekać, aż koniunktura sama do nas wróci. Odbicie nie przyjdzie samo. Skłaniam się ku temu, że zamiast czekać na lepsze czasy, musimy po prostu wziąć sprawy w swoje ręce, gruntownie zrestrukturyzować nasze organizacje i sami po ten sukces sięgnąć.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Wywiad ukazał się w miesięczniku BIZNES MEBLE, nr 8/2026.